Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Нередко для описания разделенных на дивизионы организаций используется термин «децентрализованные», отражающий то, как именно некоторые из них приобрели свой нынешний статус. В процессе диверсификации функционально структурированных компаний (имевших корпоративные отделы маркетинга, производства, инженерный и т. д.) многие из них сталкивались со значительным усложнением координации деятельности различных товарных линий и функций в масштабах организации в целом. Менеджеры корпоративных отделов должны были тратить неимоверное количество времени для решения спорных вопросов. Но однажды была найдена дивизиональная структура, в которой все связанные с определенными направлениями бизнеса функции сосредоточены в отдельной структурной единице, что привело к значительному упрощению менеджмента. В конечном итоге структура многих организаций стала более децентрализованной, а функции управления подразделениями были делегированы менеджерам дивизионов.

Однако большая децентрализация не означает полной децентрализации. Просто имеет место рассредоточение власти уполномоченных принимать решения в организации сотрудников, и многие диверсифицированные корпорации сохраняют большинство полновластных функций в руках небольшого числа менеджеров, управляющих всей производственной деятельностью. В самом деле, большинство наиболее известных примеров дивизионализации являлось одной из форм относительной централизации, в 1920-е гг. Альфред Слоун представил на рассмотрение General Motors структуру, разделенную на отдельные подразделения компании, которая предполагала ослабление влияния ее автономных бизнес-единиц. Предложенная система финансового контроля позволила упорядочить когда-то абсолютно неуправляемую агломерацию автомобильного бизнеса.

Осмелимся утверждать, что фактическая централизация власти внутри подразделений наилучшим образом совместима с дивизиональной формой структуры. Другими словами, эффект наличия возвышающейся над подразделениями штаб-квартиры проявляется в подталкивании их к механистической конфигурации (т. е. к структуре централизованной бюрократии). Нам представляется, что данная структура в наибольшей степени совместима с контрольными функциями штаб-квартиры. Если это так, то данное положение могло бы служить ключевой точкой, поскольку означает, что быстрое увеличение разнообразных конфигураций во многих сферах - производство, формы управления и др. - способствует продвижению многих суборганизаций к механистической бюрократии даже там, где такая конфигурация неэффективна (система школьного образования, например, или правительственные учреждения, занятые инновационными разработками).

Объяснение этому - стандартизация выпуска как ключевой пункт функционирования дивизиональной структуры. Не забывайте о дилемме штаб-квартиры: сохранение автономии подразделений и руководство деятельностью организации в целом. Штаб-квартира пытается разрешить ее, контролируя результаты деятельности подразделений постфактум на основе четко определенных стандартов производства, базирующихся на двух допущениях.

Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как единая интегральная система с особым набором задач. Другими словами, хотя подразделения могут свободно кооперироваться друг с другом, предполагается, что каждое из них внутренне жестко связано. (Естественно, в отсутствие второго уровня дивизионализации, наличие которого попросту переносит данный вывод на другой уровень иерархической лестницы).

Во-вторых, эти задачи должны быть операциональными, другими словами, количественно оцениваемыми. В менее формальных нестабильных конфигурациях (предпринимательской и инновационной) установить стандарты производства достаточно сложно, в то время как в профессиональных конфигурациях решение этой задачи связано с преодолением сложности процесса труда. Более того, предпринимательская конфигурация в отличие от инновационной и профессиональной может позволить себе объединиться вокруг одного набора задач. Таким образом, традиционной, характеризующейся интеграцией и операциональными задачами диверсифицированной структуре наиболее адекватна механистическая конфигурация основного типа.

Когда под «зонтик» диверсифицированной структуры попадают организации с другой конфигурацией, руководство постепенно «подталкивает» их к механистической бюрократической форме. Нам не раз доводилось слышать истории предпринимательских компаний, которые в недавнем прошлом были приобретены конгломератами. На них буквально обрушиваются «рои» технократов из штаб-квартиры, выражающих негодование низким уровнем менеджмента, отсутствием организационных схем и неформальным характером систем. Конечно, в целом ряде случаев основной целью поглощений является как раз сплочение организации, усиление всеобъемлющего характера и систематичности стратегий. В то же время здесь постоянно присутствует риск утраты сильных сторон организации (гибкость, быстрота реакции на внешние изменения). Вспомните, как часто мы слышим жалобы администраторов на невозможность применения традиционных систем планирования (подразумевающих механистическую бюрократию) в управлении государственными больницами или университетами.