Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

"Ремесленники" уверены, что "технократы" не обладают видением перспективы, а даже если бы и обладали, то все равно ничего хорошего не смогли бы сделать, потому что они отказываются "вкладывать средства в людей". "Ремесленник" думает не только о товарах, но и о перспективах компании: "Норма возврата инвестиций (ROI) равна 12,5%-это смешно; мы же просто развалимся (лет через пять)". Его кредо "Забота о людях - гарантия прибыли"...

(На рис. 1. приведены три управленческих стереотипа.)

Командная работа и управленческие стереотипы

Когда серьезный человек смотрит на что-то смешное, что он видит? Красное. Он видит всадника. Он видит безответственность. Он видит ребячество. Когда аналитик сталкивается с проявлениями интуиции, он видит мечтания, витание в облаках. Когда мудрость встречает сугубо рациональное восприятие, она видит голову без сердца, блеск без основывающегося на опыте мнения. И так далее. Короче, эти три типа людей не способны к взаимодействиям, так как живут в разных мирах, их системы ценностей и цели сугубо различны. Они ставят разные вопросы и дают различные ответы по всем аспектам корпоративной деятельности. Они уверены, что причина конфликта - в идеях, в то время как в действительности она заключается в характерах.

Не так давно, к примеру, в одной из крупных международных корпораций возникли проблемы с курсом акций. Не важно, в чем было дело, но ценные бумаги компании обесценились на 50% по сравнению с их первоначальной стоимостью. Почему? Послушайте разговор глухих: разговор между старшими менеджерами и исполнительным директором корпорации. Они говорят об одном и том же, но об этом не сразу догадаешься.

"Художник": "Конечно, цена акций мала! (Он всегда говорит очень эмоционально.) Но мы ничего не делаем, чтобы заинтересовать людей! Нужно что-то яркое, необходимо чудо! Мы ничего не приобрели, не начали никакой программы, месяцами не придумываем ничего нового! Никто не поверит, что впереди нас ждет блистательное будущее! Курс акций пойдет вверх только тогда, когда люди поверят в нас!"

"Технократ" (уверенно): "Это все ваши так называемые мечты, которые превратились в ночные кошмары. За последние три года мы ни разу не достигли запланированных квартальных показателей прибыли, но за истекшие 6 месяцев произошли некоторые сдвиги к лучшему. Как только инвесторы убедятся в том, что мы можем контролировать цены, они начнут скупку наших акций".

"Ремесленник": "Люди не дураки. Они прекрасно понимают, что у нас происходит: постоянные изменения в управленческом аппарате камня на камне не оставили от когда-то целостной корпорации. Они знают, что мы потеряли наши традиционные рынки. Парень, которого назначили руководить нашим отделением по производству этих "фитюлек", не узнает их, даже если о них споткнется. Сотрудники отдела продаж давно утратили иллюзии. Единственный выход сосредоточиться на производстве товаров, которые мы действительно умеем делать".

Для "ремесленника" приверженность делу - не просто еще одна теоретическая концепция, это его жизнь. Он так поступает всегда. Это так же естественно, как дышать. Поэтому программа снижения цен, к которой неизбежно приходит "технократ", ударяет по самому существу дела, потому, что "ремесленник" считает решением всех проблем. "Технократ" хочет "срезать жирок", сократить "раздутый" маркетинговый бюджет, уменьшить расходы на тренинги торговых агентов и развитие персонала. "Ремесленник" рассматривает проблему прибыли как симптом, как проявление слабой мотивации сотрудников, как утрату приверженности делу, что выражается в ослаблении прилагаемых усилий. А все вместе это результат недавних шагов по сокращению штатов и замене пользовавшихся доверием менеджеров. По мнению "ремесленника", "технократ" просто опасен, так как он излишне теоретичен, "слишком далек от практики" и ничего не понимает в сложившейся ситуации...

В международной компании, в которой я провела последние десять лет, "технократы" действительно в итоге взяли верх (см. эволюцию ее управленческой команды на рис. 2). Первоначально команда менеджеров была представлена здоровой смесью "художников", "ремесленников" и "технократов", а к 1990 г. ее состав изменился в пользу последних. Два "ремесленника" присутствовали во властной структуре чисто номинально (оба они подыскивали новую работу).

Параллельно этим перемещениям происходили изменения в стратегии и структуре. Под эгидой "художников" корпорация была ориентирована вовне, становилась все более международно-ориентированной. Внутренний рост и новые поглощения выражались в увеличении активов. Дочерние фирмы в значительной степени были предоставлены самим себе (структура власти децентрализована), а атмосфера, доминирующая этика и культура, если угодно, были ориентированы на командную работу, на развитие и достижение успехов. По неосторожности, а может, по ошибке, в качестве преемника "художник" выбрал полную свою противоположность. Заняв командные позиции, технократ начал продвигать своих единомышленников и рационализировать, организовывать, контролировать. Побочным продуктом рационализации, систематизации и контроля стала централизация. Побочным продуктом централизации стала деморализация. Во главу угла была поставлена, говоря языком годовых отчетов, прибыль. Однако прибыль сама по себе никогда не была и не может быть стратегией, и уж, конечно, она никого не может увлечь в качестве конечной цели: "Чем вы занимаетесь в жизни?" - "Я делаю деньги". Растеряв "художников", компания утратила видение, простившись с "ремесленниками" - потеряла свой человеческий смысл. Слово "прибыль" стало своеобразным паролем, но это никак не отразилось на величине доходов и курсе акций. В конечном счете, группа была поглощена более сильным соперником.