Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Попытки Европейского отделения помочь местным менеджерам в составлении маркетинговых планов были встречены ими неоднозначно. Хотя сведения о состоянии рынка, которыми отделения обеспечивают местные предприятия, воспринимаются положительно, чувствуется, что маркетинг является функцией линейных руководителей, но не их подчиненных. Один из местных менеджеров замечает: "Как кто-то из отделения может помочь нам составить маркетинговый план, если они ничего не знают об этом рынке?"

В 1992г. директор по маркетингу Европейского отделения субсидировал исследование возможностей уборочного бизнеса на предприятиях пищевой промышленности Европы. Полученные результаты свидетельствовали о весьма благоприятных перспективах, и отделение предложило входящим в него предприятиям активнее выходить на этот рынок. Но руководители национальных организаций оценили это распоряжение как "непродуманное".

С критикой этого проекта выступил и руководитель голландского подразделения Тео Бьютендийк (хотя Нидерланды лидируют в обслуживании предприятий пищевой промышленности). По его мнению, основным условием предоставления такого рода услуг на должном уровне является изучение опыта работы в данной отрасли: "Мы не должны заниматься пустой болтовней". Он вспоминает, что одна из мультинациональных компаний отказалась от услуг его отделения, так как была разочарована низким качеством услуг, предоставляемых ее предприятиям испанским подразделением ISS.

Т. Бьютендийк считает, что высококачественное обслуживание предприятий пищевой промышленности Европы требует общеевропейской корпоративной стратегии. Пока же ее реализации препятствует проводимая корпорацией политика самостоятельности национальных филиалов. По его мнению, "корпорация должна сама форсировать реализацию такой стратегии, а не оставлять ее на усмотрение управляющего подразделением в стране".

Глава Европейского отделения В. Шмидт полагает, что помимо контроля, поддержки и проведения стратегий он должен проявлять личное внимание и заботу к руководителям входящих в это отделение компаний:

Имея в подчинении 25 компаний, очень трудно уделять достаточное время каждой из них. Но важно показать интерес к их работе и лично к людям. Когда я получаю ежемесячный отчет руководителей, я часто звоню кому-то из подчиненных, просто чтобы сказать: "Молодец". Когда кто-то перевыполняет план, я посылаю менеджеру бутылку шампанского. Когда дела у руководителя идут не очень хорошо, я также звоню и спрашиваю: "Что случилось?"

В особо трудные периоды руководители отделений оказывают помощь и поддержку управляющим директорам. В 1989г. на должность управляющего директора в Бельгии был принят специалист из фармацевтической промышленности, и Кен Пеппер, руководитель операционного бюро Европейского отделения, в течение года тесно сотрудничал с ним. Благодаря богатому опыту работы линейного менеджера он смог оказать коллеге необходимое содействие.

В 1992 г. Пол Андреассен решил в ближайшие два года оставить пост главы ISS. Он оставлял компанию, впитавшую его идеи управления. Его удовлетворяли результаты тридцатилетней деятельности. За это время менеджеру удалось создать систему ценностей корпорации:

Я оказался нужным человеком в нужное время ... со способностями к предпринимательству и хорошей подготовкой. Я считаю, что выбрал правильный подход, возможно благодаря своему рабочему происхождению.

Система ценностей

С первых дней работы в ISS основополагающими принципами П. Андреассена были финансовый консерватизм, уважение к рабочим и профессионализм. Хотя корпорация всегда работала на принципах децентрализации, он проводил "централизованное обучение и информационное обеспечение, чтобы воспитать в сотрудниках одинаково ответственное отношение к различным ситуациям".

П. Андреассен характеризует ISS как консервативную компанию, которая "не любит спекуляций и рисков в бизнесе". Он рассматривает ежемесячные отчеты руководителей как один из инструментов сохранения бизнеса. Если цифры свидетельствуют о плохом состоянии дел, ISS быстро продает предприятие. Из-за плохих экономических показателей за прошедшие годы корпорация закрыла множество подразделений, включая рестораны в Скандинавии и службы по уборке помещений в Австралии и Франции.

Отчеты руководителей доступны широкому кругу работников разных уровней корпорации и являются сигналом к принятию мер в случае неудовлетворительной работы. П. Андреассен говорит: