Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Руководству отделениями принадлежит главная роль в развитии инфраструктуры, что позволяет удовлетворять возрастающий спрос на услуги по управлению выполнением работ. В 1992 г. Европейское отделение стало партнером маркетинговой компании Service Interface, координирующей деятельность ряда сервисных фирм с целью предоставления комплексных контрактов на управление услугами. Кроме управления предлагаемыми ISS услугами по уборке, компании-партнеры обеспечивают управление организацией питания, техническим обслуживанием, переработкой отходов и охраной. Идея была хорошо воспринята на рынке Великобритании, и В. Шмидт надеется, что она найдет распространение в других европейских странах: "Это хорошая альтернатива приобретению компаний".

Однако спрос на эту форму услуг еще не сформировался. В начале 1990-х гг. скандинавское отделение предоставляло своим клиентам аналогичный "мультисервисный" пакет: уборку, охрану, организацию питания, уборку садовых территорий под руководством одного менеджера и с комплексной оплатой. Но вскоре стало очевидно, что большинство клиентов предпочитают иметь дело с разными сервисными службами, чтобы, ссылаясь на их конкурентов, требовать снижения стоимости услуг. Кроме того, решения по различным видам услуг часто принимаются в разных подразделениях фирмы-клиента, что затрудняет координацию процесса в целом.

Показатели

В соответствии с директивами корпорации на год, руководство отделением устанавливает бюджетные показатели для каждого управляющего директора операционного предприятия на текущий год. В их число входят рост объема предоставленных услуг, размер минимального взноса и прибыли до налогообложения , которые варьируются в зависимости от страны и всегда выше показателей предыдущего года. Один из управляющих так отреагировал на озабоченность финансовыми результатами: "Единственное, что мы получаем сверху, - это цифры!"

Отделения не могут самостоятельно распоряжаться нераспределенной прибылью своих операционных предприятий. Исключение исторически составляет Скандинавское отделение, которое имеет право оставить у себя остаток нераспределенной прибыли входящих в него операционных подразделений, не выплаченный в качестве дивидендов, и самостоятельно распорядиться этими средствами. Европейское отделение не обладает такой самостоятельностью, его прибыль перечисляется в корпорацию для перераспределения внутри структур ISS по решению высшего руководства.

Льготное положение Скандинавского отделения нравится далеко не всем. Некоторые менеджеры считают, что эти средства должны быть использованы на благо всей корпорации. Один из них отмечает:

Когда Скандинавское отделение приобрело в 1992 г. последнюю самостоятельную финскую компанию по уборке, вероятно, это была хорошая возможность увеличить его оборот... ноя считаю, что у Европейского отделения инвестиционные возможности были гораздо лучше, так как /ISS почти не известна в Европе.

Тенденция постоянного роста финансовых показателей в сочетании с консервативным подходом к реинвестициям на местах - источник неудовлетворенности некоторых руководителей. Один из них заметил:

У нас нет никаких дополнительных средств на развитие бизнеса, а ведь мы могли бы расширяться значительно быстрее. Проще поглотить одну из конкурирующих компаний (чем развиваться за счет собственных источников), так как на это корпорация выделяет деньги.

Обмен опытом

Компания реализует несколько программ распространения передового опыта операционных подразделений. До 1991 г. проводились ежегодные конференции высшего руководства и управляющих директоров, на которых обсуждались важнейшие вопросы деятельности. С ростом компании численность высшего руководства превысила 100 человек, что затруднило создание на конференциях творческой рабочей обстановки. Поэтому отделения стали самостоятельно проводить несколько раз в год аналогичные встречи руководства отделений и директоров входящих в них подразделений.

В 1992 г. на собрании высшего руководства Европейского отделения присутствовали 30 управляющих. В первый день обсуждался вопрос развития возможностей предприятий на примере опыта Бельгии, во второй - изучалась практика сохранения клиентуры подразделениями ISS в Голландии.

В самой корпорации, а также в ее Европейском и Скандинавском отделениях существует ряд комитетов, осуществляющих обмен информацией и принимающих решения по общим направлениям. На корпоративном уровне комитеты собираются два-четыре раза в год для обсуждения и выработки политики по повышению качества услуг, стратегии, персоналу, финансам и маркетингу. Членами этих комитетов являются представители руководства отделений и корпорации. Аналогичные комитеты на уровне отделений обеспечивают распространение новых идей среди руководителей национальных филиалов. Внутри ISS отношение к комитетам разное, часть менеджеров рассматривают их как реальный механизм распространения опыта среди подразделений компании, другие полагают, что "они слишком дорого обходятся, а отдача невелика".