Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Координация деятельности осуществлялась и внутри каждой организационной единицы: ответственность за общее руководство делили коммерческий и технический директоры. Исторически обусловленные (с момента образования компании инженерный талант Герарда Филипса дополнялся способностями продавца его брата Антона) системы дуумвирата присутствовали на всех уровнях компании.

Во многих национальных организациях Philips третья по значимости фигура -финансовый директор. Вместе с двумя другими, коммерческим и техническим, он входит в состав Комитета по координации и руководству.

Помимо перечисленных координирующих органов в компании действуют отделы промышленной координации, технической эффективности и организации, коммерческого прогнозирования и планирования, финансов, внешних связей, главная бухгалтерия.

В 1960-х гг. компания оказалась перед необходимостью серьезных перемен. Благодаря созданию и развитию европейского общего рынка были устранены торговые барьеры между многими производственными центрами Philips. В это же время появились транзисторы и печатные схемы, позволившие добиться значительного повышения эффективности производства. Кроме того, Philips приходилось конкурировать с американскими (а позже и японскими) производителями электронного оборудования.

В начале 1970-х гг. руководство Philips решило пересмотреть взаимоотношения производственных подразделений и национальных организаций. Были образованы международные производственные центры, что позволило каждому заводу поставлять продукцию более чем в один национальный филиал и привело к значительной экономии ресурсов.

Несмотря на предпринятые шаги, финансовое состояние Philips в 1970-е гг. вызывало опасения, что объяснялось общим неудовлетворительным состоянием европейской экономики. На обремененную широко разветвленной, относительно устаревшей производственной системой Европу обрушились нефтяные кризисы 1973 и 1978 гг. Неуклонно росла безработица, все более тяжелым становилось бремя государственного социального обеспечения.

Помимо "домашних" Philips испытывала трудности иного рода. В 1970-е гг. произошли кардинальные изменения в сфере электроники, обусловленные как технологическим инновациями, так и агрессивной конкурентной политикой японских компаний. К началу 1980-х гг. у руководства Philips возникла необходимость переосмысления роли, характера и направлений развития электронного бизнеса.

Роль электроники и конкурентная ситуация в отрасли

Электроника и информационные технологии стали движущей силой постиндустриальной эпохи. К 1990 г. в электронной отрасли были заняты около 5 млн человек, производившие товары и программное обеспечение на сумму более $850 млрд.

Одна из главных особенностей электроники - тенденция к интеграции, движение от отдельных составляющих к сложным системам. Развитие электроники оказало влияние на разработки в области оптики и других технологий. Как следствие, производители столкнулись с необходимостью увеличения технологических мощностей и ростом затрат на создание и внедрение новых продуктов.

В 1980 г. 63,3% сбыта и 73,5% активов Philips были сосредоточены в Европе. Одна из важнейших задач компании в то время -адаптация к постепенному перемещению экономической активности из Атлантического региона в Тихоокеанский. Ярче всего этот сдвиг проявился в сфере бытовой электроники - главном направлении деятельности Philips.

Конкурентная ситуация в области бытовой электроники испытывала серьезное влияние интеграционных процессов. Вот что говорил по этому поводу Р. ван Меурс, директор отделения CD-систем компании Philips:

Во-первых, следует заключить соглашение с конкурентами о международных технических стандартах. Необходимо, чтобы в бизнесе участвовало достаточное число фирм - это придает рынку уверенность в жизнеспособности нового продукта. Мы должны также договориться с поставщиками, чтобы быть уверенными, что будущее предприятие будет выгодным для всех. Таким образом, внедрение нового продукта требует совместных усилий многих сторон.

Вслед за внедрением какой-нибудь новинки на рынке появляется множество новых фирм-производителей, поскольку скопировать изделие можно всего за три-четыре месяца. В результате сегодня Philips может рассчитывать максимум на 10-15% рынка против 45% в былые времена.

К тому моменту, когда ВиссеДеккер занял пост президента и председателя правления Philips (январь 1982 г.), он был убежден в необходимости ускорения перемен, начатых его предшественниками. Все понимали, что нужны безотлагательные меры: в 1981 г. маржа прибыли компании составила менее 1%. Вот как В. Деккер описывал сложившуюся ситуацию: Когда я принял на себя руководство компанией, она напоминала спящего великана. Компания обладала огромным технологическим багажом, но ей недоставало агрессивности, она плохо ориентировалась на рынке, не могла конкурировать по иенам. Моей первостепенной задачей было доведение до сотрудников необходимости решительных перемен.