Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

И наконец, помимо всего прочего, ни в коем случае не "игнорируйте". Мы выделяем эту позицию в силу ее оппозиции всем остальным концепциям. Если и есть такая вещь, которую нельзя делать никогда, так это игнорировать крупные корпорации с большим числом акционеров. Они слишком влиятельная сила нашего мира. Наша задача состоит в том, чтобы отыскать способ такого распределения власти внутри и вокруг крупных организаций, чтобы они оставались ответственными, жизнеспособными и эффективными.

(Подготовлен профессорами Гарвардской школы бизнеса Фрэнсисом Агиларом и Майклом Йошино).

Свою первую речь в качестве президента Philips занявший этот пост в 1986 г. Кор ван дер Клюгт начал такими словами: "Прибыль - вот высший приоритет Philips и наша главная цель на ближайшие годы".

В той же речи новый президент перечислил основные положения политики компании: Philips должна стать мировым производителем. Ее производственная структура и национальные организации идеальны для "глобального бизнеса с локальными лицами". Philips, движущая сила которой - качество, должна ориентироваться на клиента. На любом уровне компании будет культивироваться желание удовлетворить потребности потребителей.

Philips необходимо быстродействие и инноваторство. Пятидесяти процентов товаров, которые появятся на рынке в ближайшие пять лет, сегодня еще не существует. Перемены на рынке следуют непрерывно. Мы должны работать быстрее. Philips должна адаптироваться к новым условиям. Это значит, что ее внутренняя деятельность будет базироваться на контрактных взаимоотношениях. Все производственные подразделения компании обязаны нести свою долю ответственности за продукт и прибыль.

Что касается последнего пункта, то этим президент компании объявлял о грядущих переменах в организационной и управленческой структурах - переменах, необходимых для осуществления нового стратегического курса Philips.

В 1891 г. голландский инженер Герард Филипс создал небольшую фирму, которая выпускала дешевые лампы накаливания. В 1987 г. Philips был а четвертой крупнейшей промышленной компанией за пределами США и считалась самым известным производителем бытовой, телевизионной и радиотехники, профессионального электронного оборудования, осветительных приборов и т. п. На рис. 1 представлены данные об объемах поставок компании, ее региональных продажах и произведенной добавленной стоимости в 1986 г., а в табл. 1 -данные о финансовом состоянии компании в 1977-1986 гг.

На действующих по всему миру нескольких сотнях дочерних предприятий Philips в конце 1986 г. было занято около 344 тыс. человек.

Организация

До 1940 г. головной офис компании Philips располагался в г. Эйндховен. В годы Второй мировой войны отрезанные от Нидерландов ее дочерние предприятия вынуждены были действовать самостоятельно. После ее окончания руководство Philips приступило к реорганизации дочерних компаний, что было обусловлено прежде всего действовавшими в Европе жесткими торговыми ограничениями и необходимостью адаптироваться - путем децентрализации - к новой ситуации.

С течением лет в Philips установилась особая структура менеджмента, позволявшая согласовывать масштабное производство с широким кругом географических интересов компании. Руководители каждого из 14 ее товарных подразделений консультировались с генеральными менеджерами национальных организаций.

Генеральные менеджеры более 60 национальных организаций отвечают за все операции Philips в своей стране. Каждый национальный филиал включал группу компаний -от маркетинговых до промышленных.

Принятие решений и определение политики компании было возложено на правление, в состав которого входят десять высших менеджеров, каждый из них контролирует одно из функциональных направлений (ИИР, продажи, финансы и т. д.). Членов правления назначал наблюдательный совет, подчинявшийся собранию акционеров.

В Голландии и других странах действовал ряд административных отделов и исследовательских лабораторий Philips. Структура менеджмента компании в 1972 г. представлена на рис. 2.

Принятие решений

В начале 1970-х управление компанией строилось на координации и консультациях трех важнейших организационных единиц (штаб-квартира координирует деятельность высокоавтономных национальных организаций; во взаимодействиях товарных групп и национальных компаний совет правление выступает арбитром).