Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

• Во-первых, как мы уже отмечали, компании начинают осознавать: условием реализации планов является сотрудничество. А коллаборация, в свою очередь, требует несколько иного понимания самого термина "успех", отличного от принятого в условиях традиционной конкуренции.

• Во-вторых, альянсы между компаниями, которые являются потенциальными конкурентами, дают им возможность сравнить свои навыки, возможности доступа на рынки и капиталы, выступают как своего рода арбитраж Для достижения успеха чрезвычайно важно поддержание правильного баланса между этими компонентами.

• В-третьих, менеджеры должны научиться воспринимать международные стратегии, приобретения и альянсы как гибкую последовательность действий, а не разовую акцию, предпринимаемую в целях получения сиюминутных конкурентных или финансовых выгод. В дальнейшем мы более детально рассмотрим эти проблемы...

Прежние меры, такие как финансовые барьеры и стратегические цели, имеют смысл лишь в новом контексте сотрудничества. По мере того как рыночная конкуренция все более интенсифицируется, менеджеры все чаще оценивают успешность действий организации в условиях ограниченности ресурсов (включая сюда навыки и доступ на рынки) отнюдь не только в терминах финансовых результатов. На мировых рынках максимальное повышение уровня мастерства и расширения доступа на рынки достигается только в том случае, если менеджеры готовы делиться собственностью и знаниями с теми компаниями, которые существенно отличаются oт их собственных. Конечный успех все более зависит от готовности организации принимать существующие в нашем мире различия.

Успешная коллаборация требует гибкости. Большинство оказавшихся жизнеспособными альянсов определяли свое положение в терминах географического или товарного поля деятельности. Число успешных союзов, которые изменили со временем сферы деятельности, более чем вдвое превосходит количество альянсов, сферы деятельности которых не менялись. Союзы, которые включают в себя юридические или финансовые структуры, не допускающие подобных изменений сферы деятельности, обречены на поражение. (См. рис. 1 на стр. 286, где приводятся советы Кеничи Омае по совершенствованию сотрудничества.)

Альянс как арбитражирование

Если бы все рынки были равнодоступны, все менеджеры в равной мере квалифицированы, информация циркулировала бы свободно, а все балансовые отчеты были бы в равной степени надежны, не было бы и необходимости в сотрудничестве конкурентов. Но, поскольку перечисленные нами условия не выполняются, компании все чаще извлекают выгоду, продавая свои "козыри" за рубеж.

Представленное в международных альянсах и поглощениях глобальное арбитражирование развивается несколько медленнее, чем на рынках капитала, но механизм его тот же самый. Каждый игрок использует как разнообразные уловки, иррациональные отличия и неэффективность действий на рынке, так и преимущества компании, причем ко взаимной выгоде. Эта концепция в большей степени относится к альянсам, но и международные поглощения могут рассматриваться как предельный вариант арбитражирования: все деньги или акции - от покупателя, а все навыки, продукция и доступ на рынки -от партнерской компании...

В удачных альянсах для снятия вполне естественного напряжения при арбитражировании с потенциальными конкурентами партнеры используют ряд схем. Для начала они подходят к фазе переговоров с позиции "победитель-победитель". Как сказал директор одной компании: "На переговорах необходимо думать не о заключении сделки, а об установлении связей между компаниями..."

В успешных альянсах партнеры используют различные механизмы разрешения конфликтов - как, например, энергичный и влиятельный совет директоров (для совместных предприятий), регулярные коммуникации между высшим руководством родительских компаний и альянса. Руководители родительских компаний должны четко представлять себе, в каких областях они могут рассчитывать на коллаборацию и взаимопомощь, а где будут действовать "старые правила" конкуренции.

Рассматривая альянсы как своего рода арбитражирование, менеджеры так или иначе осознают, что со временем ценность их "козырей" изменяется. Задача состоит в том, чтобы в максимальной степени укрепить свои позиции на переговорах- т. е. значимость вклада компании в союз - и при этом всегда быть готовым, если потребуется, к повторным переговорам. В некоторых из наиболее успешных альянсов существовали "встроенные" правила оценки вклада каждого из партнеров в настоящее время и в будущем.