Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

• Чем более диверсифицированы рынки, на которых оперирует организация, тем больше резонов для того, чтобы осуществлять группирована основе рынка, что будет способствовать использованию эффекта масштаба производства. Если организация в состоянии выделить определенные рынки - по географическому признаку, на основе общего клиента, но прежде всего на основе характера товаров или услуг, - она в большей степени будет склонна осуществлять внутреннее структурирование организационных единиц высокого уровня именно на этом основании. Таким единицам, как правило, предоставляются широкие полномочия в управлении собственной деятельностью (что называется "ограниченной вертикальной децентрализацией"). Проще говоря, диверсификация рынка влечет за собой структурное дробление организации, когда каждая единица обладает всей полнотой власти на своем рынке. Но такая ситуация предполагает наличие значительного эффекта масштаба производства: если операционное ядро не может быть разделено (например, в случае производства алюминия) или же какие-либо важные функции должны координироваться централизованным образом (при оптовых закупках для розничной продажи), полноценное разделение единиц внутри организации невозможно.

• Исключительно враждебная внешняя среда заставляет организацию централизовать структуру, по крайней мере, временно. В случае исключительно враж-

дебной среды организации обычно стремятся к централизации управления, иными словами, переходу к наиболее строгим механизмам координации - прямому надзору. В этом случае один руководитель имеет возможность быстро и жестко координировать действия организации (хотя бы на определенное время) в ответ на исходящую из внешней среды угрозу.

Власть

• Чем сильнее внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной оказывается ее структура. В соответствии с этой важной гипотезой в той степени, в какой организация контролируется внешней силой (например, материнской фирмой или правительством, которое доминирует во внешней коалиции), в ней проявляется тенденция к централизации власти на стратегическом апексе пирамиды и формализации собственного поведения. Причина состоит в том, что двумя наиболее эффективными способами контроля организации извне являются возложение на ее руководство всей полноты ответственности за предпринимаемые действия и или же задание четких и ясных стандартов ее деятельности. Более того, наличие внешнего контроля заставляет организацию проявлять особую осторожность.

• Разделение внешней коалиции впечет за собой появление внутренней политической коалиции в организации, и наоборот. В самом деле, конфликт в одной коалиции влечет за собой разрыв в другой, подобно тому, как одна группа фигур влияния стремится заручиться поддержкой других групп.

• Ориентация на моду способствует становлению структур-однодневок (и соответствующей культуры), иногда даже в тех случаях, когда такого рода процессы не соответствуют ситуации. В идеальной ситуации параметры дизайна выбираются в соответствии со сроком существования организации, ее размером, техническими системами и средой. Однако на деле существенную роль играют и соображения "моды", когда организации ориентируются на наиболее популярные в настоящее время параметры дизайна, даже если они не соответствуют их потребностям. Подобно тому как Париж является столицей высокой моды, в Нью-Йорке функционируют консалтинговые фирмы "высокой структуры", которые зачастую на поверку просто бойко распродают модные структурные новинки.

Мы рассмотрели ряд организационных атрибутов -их компоненты, механизмы координации, параметры дизайна, ситуационные факторы. Как все они сочетаются между собой?

Мы продолжаем настаивать на существовании ограниченного числа организационных конфигураций. Мы уже затрагивали в нашем исследовании шесть базовых компонентов организации, шесть базовых механизмов координации, а также шесть основных типов децентрализации. Похоже, что между этими шестерками существуют определенные взаимосвязи, которые могут быть объяснены с позиций ряда оказывающих давление на организацию со стороны каждого из шести компонентов импульсов (см. рис. 8). Если внешние и внутренние условия благоприятствуют одному из этих импульсов, то и соответствующий компонент становится в организации ключевым, соответствующий ему механизм координации занимает ведущие позиции и устанавливается наделяющая его властью форма децентрализации. Таким образом, организация тяготеет к определенному виду конфигурации. Мы кратко рассмотрим шесть конфигураций такого рода, а также седьмую, которая возникает в отсутствие импульсов или же доминирующей части.