Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Рис. 3. Группировка на функциональной основе: культурный центр.

Конечно, для какой-нибудь совсем небольшой организации существенное значение имеет вопрос не основания группировки, но ее порядка. Подобно тому, как один из методов укладки дров в костер ("колодец") предполагает, что поленья располагаются сначала в одном направлении, а потом в другом, так и в процессе строительства организации могут изменяться основания группировки, что позволяет учесть все многообразие существующих взаимозависимостей.

Рис. 4. Группировка на рыночной основе: почтовое ведомство Канады.

• Размеры организационных единиц зависят от числа позиций (или субъединиц), из которых они состоят. Мы не используем здесь эквивалентный термин "норма управляемости", поскольку в определенных случаях целесообразно наличие в организации малых единиц, даже в отсутствие строгого прямого контроля. Например, в тех случаях, когда эксперты координируют свою деятельность экстенсивным образом на основе взаимной подгонки (инженерная команда в космическом агентстве), они группируются в малые организационные единицы. Мы имеем небольшую по размерам единицу с низкой нормой управляемости, несмотря на сравнительный недостаток прямого контроля. Напротив, когда процесс труда является высокостандартизированным (либо через формализацию, либо через тренинг), размер организационных единиц может быть достаточно большим, поскольку потребность в прямом контроле невелика. На конвейере деятельность десятка рабочих контролирует один бригадир, так как осуществляемые операции регламентируются чрезвычайно жесткими инструкциями.

• Для стандартизации выпуска применяются плановые и контролирующие системы, которые подразделяются на системы планирования действий, определяющие результаты тех или иных конкретных действий прежде, чем они будут осуществлены (например, необходимость просверлить отверстия диаметром именно в 3 см), и системы контроля за исполнением, детерминирующие желаемые результаты всего спектра действий уже после того, как они состоялись (например, объем продажа подразделении должен ежегодно возрастать на 10%).

• Способы связи относятся к целой серии механизмов, используемых для интенсификации взаимной подгонки как внутри организационных единиц, так и между ними. Особое значение здесь имеют четыре механизма.

- Объединяющие позиции - это рабочие места, созданные специально для непосредственной координации деятельности двух единиц без привлечения управленческих каналов. Например, обязанности инженера по закупкам сочетают в себе задачи, выполняемые обычно просто инженером и заведующим отделом закупок; или сотрудник, ответственный за связи с торговлей, выступает посредником между торговым предприятием и производителем. Сотрудники, занимающие такие должности, не наделены официальной властью, но они обязаны использовать всю свою силу убеждения, умение вести переговоры и т. д., для того чтобы привести стороны, взаимодействия которых они координируют, к согласию.

- Специальные группы и постоянные комитеты представляют собой институциализированные формы собраний, которые позволяют организовать взаимодействия членов различных организационных единиц на более интенсивной основе. В первом случае институционализация носит временный характер, во втором - постоянный, что позволяет членам комитетов регулярно обсуждать представляющие взаимный интерес темы.

Менеджеры-интеграторы - сотрудники, наделенные специальными властными полномочиями по координации деятельности организационных единиц. Как правило, они не распространяются непосредственно на единицы, но менеджеры контролируют некоторые существенные параметры их деятельности (например, бюджет). Пример такого рода ситуации -менеджер торговой марки в фирме, выпускающей потребительские товары, который отвечает за определенные продукты, но при этом должен вести переговоры и осуществлять маркетинг, взаимодействуя с различными функциональными единицами.

Рис. 5. Структуры, позволяющие преодолеть остаточные взаимозависимости.

Рис. 6. Постоянная матричная структура в международной фирме.

Матричная структура приводит взаимосвязи к их естественному завершению. Вне зависимости от того или иного основания группировки на определенном уровне организации некоторые взаимозависимости являются постоянными. На рис. 5 приведены различные способы использования подобных "остаточных взаимозависимостей". Так, на различных уровнях иерархической структуры могут применяться разные основания группировки. Вслед за линейными создаются вертикальные организационные единицы, позволяющие консультировать нижестоящий уровень в случае возникновения каких-либо проблем. Или же на существующую группировку накладывается один из уже рассмотренных нами приемов осуществления связи. Но в каждом случае одно из оснований группировки имеет преимущество перед остальными. Матричная структура представляет собой своего рода баланс между двумя (или более) основаниями группировки. Например, между функциональным и рыночным основаниями (когда рынки одного типа соотносятся с рынками другого типа - скажем, региональный рынок с рынком определенного товара), что достигается с помощью создания двойной структуры властных полномочий. Данная структура предполагает, что два (или более) менеджера, организационные единицы или индивида совместно и на равноправной основе отвечают за принятие определенного рода решений. Выделяют постоянные матричные структуры, когда организационные единицы и сотрудники остаются на одном и том же месте относительно длительное время, как это происходит с некоей гипотетической международной фирмой, и подвижные формы, создаваемые под определенный проект, в которых периодически происходит ротация организационных единиц и сотрудников. Подвижные матричные структуры часто встречаются в высокотехнологичных отраслях, когда из административных соображений группа специалистов собирается под одной крышей в функциональных подразделениях (процессуальные взаимозависимости и т. д.), но при этом их освобождают от той работы, которой они занимались в различных проектных командах, как это происходит в NASA (см. рис. 7).