Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Во главе организационных единиц стоят администраторы, уполномоченные принимать решения. Поэтому президент компании имеет возможность посвящать себя исключительно главным задачам - творческим разработкам и реализации долгосрочной стратегии. Г-н Каку так объясняет преимущества подобной системы:

"Прежде вся ответственность за принятие решений лежала на президенте; чтобы изложить свои проблемы, подчиненные записывались к нему на прием. При таком подходе молодые менеджеры едва ли научатся принимать решения самостоятельно. Возьмем, к примеру, калькуляторы. Я могу уделить этому направлению всего два часа в день, а генеральный директор Casio может посвятить калькуляторам 24 часа в сутки... Мы проиграем, если наши менеджеры будут действовать медленнее конкурентов".

Независимые стратегические организационные единицы западных компаний осуществляют все функции, включая проектирование, производство и сбыт. В отличие от этой практики производственные подразделения Canon не занимались маркетингом и сбытом. Такое разделение позволяло сконцентрировать внимание на глобальных задачах по сбыту. Президент Canon Sales (сбытовой организации Canon) подчеркивает необходимость "относиться к сбыту, как к науке". Canon Sales отвечает за маркетинг и продажи компании по всему миру. Регистрация Салол Sates на Токийской фондовой бирже в 1981 г. лишний раз подтвердила ее независимость. Canon предоставляет самостоятельность и своим зарубежным филиалам, хотя и владеет основными пакетами их акций.

Интеграция и функциональные комитеты

Диверсификация значительно усложняет координацию деятельности подразделений, но и повышает ее значение. Основой интеграции Салол являются три уровня управления. Первый -самоуправляющиеся организационные единицы, второй -функциональные комитеты, третий - региональные отделения.

Президент Салол убежден, что успех диверсификации зависит от (1) уровня исследовательской работы; (2) качества и стоимости технологии; (3) превосходства в сфере маркетинга; (4) высокой степени корпоративной идентификации, культуры и популярности торговой марки. За первые три фактора отвечают функциональные комитеты, четвертый - забота руководства. Комитеты отвечают за работу трех управленческих систем:

1. Системы развития Canon, цель которой - поощрять исследования и разработки новых продуктов и технологий.

2. Производственной системы Canon, нацеленной на достижение оптимального качества продукции и минимизацию потерь на всех стадиях производства.

3. Международной маркетинговой системы Canon, задача которой - расширение и усиление внутренней и зарубежной сбытовой сети Canon.

С 1987 г. для интеграции своей деятельности по всему миру Салол развивает Глобальную информационную систему. Эта система представляет собой высокоскоростную цифровую коммуникационную сеть, связывающую между собой все отделения Canon.

Обновление: необходимость перемен

Первым шагом г-на Каку на посту президента Canon было утверждение "плана компании номер один" - шестилетнего плана выведения Canon в лидеры японского бизнеса. В нем были заявлены курс на диверсификацию и требования непрерывного роста доходов компании:

"Цель любой японской корпорации - продолжительное стабильное существование. В отличие от рискованных американских компаний мы не гонимся за краткосрочной прибылью. Для нас жизненно важен устойчивый доход. Достичь этой цели поможет диверсификация деятельности компании".

К моменту принятия первого шестилетнего плана в 1981 г. Салол уже была одной из самых уважаемых компаний в Японии. В 1986 и 1990 гг. планы обновлялись, но диверсификация и стабильный рост прибыли оставались главенствующими целями компании. Необходимым условием мирового лидерства в Салол считают увеличение расходов на научно-исследовательские разработки: с 1980 по 1985 г. они выросли с 6 до 9% от объема продаж.

По мнению г-на Каку, компания, которая строит такие честолюбивые планы, должна стоически переносить временные неудачи: честолюбие без твердости не приводит к успеху. Иллюстрируя свою мысль, он описывает ситуацию, когда в 1986 г. национальная валюта обесценилась с 236 до 168 йен за доллар. В тот период 74% произведенной в Японии продукции Canon отправлялось за рубеж, и из-за внезапной девальвации поступления упали до 4,6 млрд йен, что составило десятую часть прибыли предыдущего года. Кое-кто из совета директоров предлагал пойти на решительные меры по реструктуризации компании и сокращению исследовательского бюджета. Но президент Салол отстоял свою позицию: