Дэвид Стиллман - Поколение Z на работе

Трудно представить, что в ответ Иона услышит: «Отличная работа!» Скорее всего, босс заявит, что Иона не справился с порученной задачей.

В данной ситуации проявится множество факторов, связанных с различиями между поколениями. Бумеры, поколение X и даже миллениалы наверняка подумают: «Я ведь должен писать ценовые предложения, так почему бы и вам не заняться этим?»

Для традиционалистов или бумеров распределение заданий во многом зависело от стажа работы и уровня оплаты. Чем выше они взбирались по карьерной лестнице, тем больше работы перепоручали подчиненным. Такова привилегия, заработанная благодаря старшинству в служебной иерархии, недоступная новичкам.

Поколение Z приходит на рабочие места уже с менталитетом веб-экономистов и считает, что делегирование заданий людям вроде Мейсона не только часть их работы, но и демонстрация разумного подхода к ее выполнению. Это не имеет ничего общего со старшинством по должности. Если мы можем зайти в приложение TaskRabbit и найти кого-то, кто способен оказать нам услугу, то почему нельзя сделать то же самое на рабочем месте, найдя сотрудника, который лучше справится с конкретной задачей?

Ошибочно полагать, что раз я попросил Мейсона помочь, то буду плевать в потолок, пока он не закончит работу. Я могу быть экспертом в подготовке отчетов о расходах, которые Мейсон терпеть не может. Мы просто поменяемся обязанностями. Он напишет вместо меня ценовое предложение, а я составлю вместо него отчет о расходах. Тогда ни у кого не возникнет чувства, будто он слишком хорош для выполнения рутинной работы или банально не желает упорно трудиться. Просто, если какие-то процессы вам удаются недостаточно хорошо, вы можете поискать кого-нибудь более компетентного. Это мышление с позиций веб-экономиста, основанное на принципах эффективности, экономичности и удобства.

Существует опасение, что, разрешив представителям поколения Z делегировать те поручения, в выполнении которых они не д о ки, сами они превратятся в декорацию на рабочем месте. Часть нанятых новых сотрудников осваивают новые навыки. Очень важно, чтобы поколение Z знало, что мы считаем необходимым эффективно использовать рабочее время и готовы инвестировать какую-то его часть… непосредственно в них. Возможно, на подготовку ценового предложения у Ионы уйдет больше времени, но если рассматривать ее как процесс освоения нового навыка, то это отличная инвестиция. И Иона действительно может в этом преуспеть. А может, и нет. Гораздо важнее, чтобы поколение Z понимало: инвестиции в освоение новых навыков не бывают неэффективными.

Руководители должны для себя решить, что именно они хотят проконтролировать в конце дня: кто выполняет работу или кто делает ее правильно. Можно ли с помощью подхода поколения Z создать деловую среду, способствующую выполнению работы быстрее и лучше? Если да, как это утверждалось в главе 5 «Персонализация», то нам следует сосредоточиться не столько на составлении должностных инструкций, сколько на освоении навыков.

Для поколения Z быть продуктивным означает использовать таланты на общее благо при любых условиях, независимо от должности и специальности. Допустим, отдел нуждается в координаторе, чтобы тот помог с организацией павильона на ежегодной отраслевой выставке. Отвечающие за это сотрудники знают, какими навыками они должны обладать. В современном мире они просто войдут в соответствующее приложение на смартфоне и отыщут требуемого человека.

Аналогичный подход применим и на работе. Разве не может человек или даже два человека с соответствующими навыками, работающие в других отделах, оказать помощь, не меняя при этом места работы?

Разве коллеги не могут воспользоваться их навыками? Я знаю, что в первую очередь этим людям придет в голову мысль: «А как же наша основная работа? И кто будет за это платить?»

В главе 8 «Синдром упущенной выгоды»говорится, что люди лучше работают, если у них есть возможность менять виды работы. При этом работа все равно будет сделана. Сейчас мы вам это докажем. Почему мы не можем организовать внутрикорпоративную сеть объявлений о поиске сотрудников, обладающих теми или иными навыками, вместо того чтобы искать кандидатов на те или иные должности? Почему бы не составить базу данных навыков персонала? Вам требуется человек, разбирающийся в логистике? Нажмите клавишу «Л». Нужен специалист по составлению отчетов о расходах? Клавиша «Р». Вы понимаете, о чем я говорю? Одно можно сказать наверняка: многие навыки и таланты сотрудников не задействуются по той простой причине, что мы о них не знаем. Ведь сотрудников спрашивали лишь о тех навыках и талантах, которые понадобятся для выполнения их прямых обязанностей.