Дэвид Стиллман - Поколение Z на работе

«Но одно мы можем сказать наверняка, — продолжает он. — Создание персонализированных должностей очень помогает при найме новых сотрудников. Когда кандидаты слышат о возможности персонализировать название будущей должности, для них это становится чем-то вроде верхушки айсберга нашей корпоративной культуры и они хотят узнать о ней больше. Это дает представление о гибкости нашего подхода к выбору способов выполнения работы, и мы этим гордимся».

Рекрутинг касается не только сотрудников. Майкл использует персонализированные названия и для привлечения новых клиентов. «Я бросаю вызов каждому, кто утверждает, что не может этого сделать, потому что их отрасль слишком консервативна или клиенты не одобрят. По сути, я говорю им, что это принесет обратный эффект. Мы на собственном опыте убедились, что, представляясь клиенту как “Гуру корпоративных решений” или вручая визитку “Инструктора по высокой науке”, мы провоцируем все новые и новые вопросы и углубленную дискуссию о том, чем занимается наша компания и чем мы можем помочь клиенту в решении его проблем».

Итак, сначала надо подумать, каким образом персонализировать название вашей должности, а затем пойти дальше. Поколение Z стремится персонализировать и свои должностные инструкции. Согласно нашему общенациональному исследованию, 56 % его представителей скорее хотели бы написать должностную инструкцию для себя сами, чем получить ее стандартный вариант от компании. Опять же, эта инструкция не имеет ничего общего с реальными должностными обязанностями сотрудника, но зато позволяет нам верить, что мы предлагаем компании свои уникальные навыки и опыт. Зачем же из-за стандартной инструкции оставлять вне поля зрения некоторые из наших наиболее ценных качеств? К тому же подобный подход наверняка способен изменить весь процесс найма. Вместо публикации в интернете должностных инструкций для отдельных позиций менеджеры по персоналу должны были бы разместить описание потребностей компании, что наверняка привлекло бы внимание кандидатов из поколения Z и заставило бы их постучаться в двери. Ну а постучавшись, они могли бы сесть с работодателем за стол и составить идеальную, персонализированную и устраивающую обе стороны должностную инструкцию.

Давайте кое-что уточним: цель не в том, чтобы предоставить поколению Z возможность писать по своему усмотрению любые должностные инструкции для себя — у компании есть объективные потребности, и их необходимо учитывать, — а в том, чтобы удовлетворить его стремление к гиперперсонализации и заставить почувствовать ответственность за компанию. В дополнение ко всему (как будет сказано далее в главе 9 «Сделай сам») многие навыки поколения Z скорее окажутся востребованными на стороне, но могут остаться незамеченными на работе. По словам Ионы, участие поколения Z в разработке должностных инструкций повысит шансы на то, что их уникальные навыки будут обнаружены и использованы на работе. Аналогично это поможет выявить слабые места, которые можно будет устранить при помощи инструкторов или курса переподготовки.

Итак, мы персонализировали название должности и даже должностную инструкцию. Однако страсть поколения Z к гиперперсонализации на этом не иссякает, а, наоборот, усиливается после того, как оно погружается в работу с головой.

Одно из моих самых любимых воспоминаний детства — как отец, укладывая меня спать, читал популярные детские книжки-забавы «Выбери себе приключение». Мне нравилось примерять на себя роль героя и принимать решения, от которых зависел исход игры. Теперь, повзрослев, мы по-прежнему хотим «выбирать себе приключение». Наше общенациональное исследование показало, что 62 % поколения Z предпочли бы составить собственный персонализированный план продвижения по службе, чем ждать, пока компания им что-то предложит.

Изложение плана карьерного роста с указанием названий занимаемых должностей в отдельных квадратиках показалось бы поколению Z столь же чуждым, сколь и допотопная факс-машина. От формальных планов построения карьеры начали отказываться еще несколько лет назад. По сути, это были родители нынешнего поколения Z из поколения X, которые боролись против организационной структуры и бюрократии, внедренной бумерами, стремясь персонализировать собственные карьерные планы.

Видите ли вы разницу между управлением и лидерством?