Владимир Малявин - Китай управляемый. Старый добрый менеджмент

Где-то с начала 1970-х годов начинается новый этап: японские производители переходят к созданию собственных брендов, которые успешно теснят на мировом рынке продукцию западных производителей. Среди этих товаров всё ещё преобладают усовершенствованные модели традиционной продукции, от грузовиков и экскаваторов до автомобилей, мотоциклов, магнитофонов, фотокамер, телевизоров, часов, даже пианино, предметов домашнего обихода и т. д. Вместе с тем появляются и оригинальные товары, созданные на основе новаторской технологии, — в основном в области электронной промышленности. Японские производители задают очень высокие стандарты качества и ведут агрессивную ценовую политику, добиваясь лидирующих позиций на мировом рынке. Одновременно в Японии складывается мощная финансовая система, тоже действующая во всемирном масштабе.

Наконец, в последние полтора-два десятилетия крупные японские корпорации, не отказавшись от достижений предыдущего этапа, сделали ставку на технические инновации в области электроники, телекоммуникаций, биотехнологий и др. Их деятельность приобретает полностью глобальный характер, а их необыкновенная конкурентоспособность нередко приводит к поглощению ими западных конкурентов [45] К. Ohmae. The Mind of the Strategist. — New York: McGraw Hill 1982, p. 189 ff; Comparative Management ed. by R. Nath. — Cambridge, MA: Ballinger, 1988, p. 74. .

На разных этапах этого беспрецедентно динамического роста на передний план выходили разные стороны японского жизненного уклада и культуры. Так, на первых порах огромную роль в повышении эффективности японской экономики сыграл традиционный идеал семейной общности или, можно сказать, семейственности ( иэ ). В отличие от Китая, где даже внутри семьи доминируют личностные отношения между отдельными её членами, в Японии семья воспринималась как единый коллектив, где все имеют равные права и обязанности. Отдельный японец предстаёт не как отец, сын, брат и т. д., но как член коллектива, которому он обязан хранить безусловную преданность. Его эго до такой степени предстаёт растворённым в коллективной идентичности, что сами грамматические формы речи от первого лица определяются статусом индивида в обществе. Широкое распространение имел институт приёмных детей. Разумеется, ничто не мешало японцам очень расширительно толковать понятие семьи, распространяя его и на деревенскую общину, и на домен феодального властителя, а в наши дни — на современную капиталистическую корпорацию.

Современные руководители японских компаний старательно культивируют среди своих подчинённых чувство принадлежности к одной дружной семье, где все преследуют общие цели и всегда готовы помочь друг другу. Отсюда и такие церемониальные «изыски» японского менеджмента, как общие собрания работников перед началом рабочего дня с поднятием флага компании и пением её гимна или частые вечеринки после окончания рабочего дня и совместные пикники, призванные укреплять дружеские отношения между коллегами. Социологические опросы показывают, что личная и корпоративная гордость в японском обществе почти нераздельны. Японцы отдают решительное предпочтение службе в крупной компании, что, как правило, доступно лишь выпускникам особо престижных вузов.

Образование в Японии — истинный ключ к хорошей карьере. Нередко считают, что на японских предприятиях повсеместно существует пожизненный найм. Это не совсем верно: для большинства служащих контракт подлежит продлению через определённый срок, но всё дело в том, что причин для увольнения работника обычно не возникает. Каждый из них просто обязан — по крайней мере для того, чтобы сохранить чувство собственного достоинства, — выказывать максимальное усердие и делать даже больше, чем оговорено в контракте — например, добровольно продлевать свой рабочий день. Кроме того, с выходом на пенсию (что делается в обязательном порядке по достижении установленного возраста) компания выдаёт своему ветерану крупную премию, для многих заменяющую пенсию. Даже если дела у «своей» компании идут неважно и доходы служащих сокращаются, японцы готовы терпеть трудности и не ищут нового места работы. Разумеется, начальство всеми способами проявляет заботу и внимание к подчинённым: помимо выплаты солидных премий (составляющих до трети и более общего дохода служащих) и разных символических знаков внимания, оно поощряет регулярную подачу докладов с предложениями о том, как улучшить работу.

Принятие решений, как правило, предваряется разного рода неформальными совещаниями, которые по-японски именуются «уходом за корнями». В крупных компаниях на это занятие уходит до 40 % всего рабочего времени руководителей [46] Мin Сhеп. ор. cit., р. 187. . Поскольку ответственность в японской фирме коллективная, даже руководство не акцентирует своё право принять решение и заставить подчинённых его выполнять. Решение должно проистекать из всеобщего консенсуса и выражаться в самой атмосфере, царящей в компании, в её коллективном «духе». Как правило, его принятие откладывается до последнего момента, а его смысл выражен в туманно-уклончивых формулировках, благо японский язык предоставляет для этого необычайно богатые возможности.