Владимир Малявин - Китай управляемый. Старый добрый менеджмент

Итак, Хаос не есть какая-то отвлечённая и мистическая величина, пригодная только для метафизических построений. Он есть реальность всецело жизненная и практическая. Как фактор неопределённости он подспудно и даже явно определяет, например, характер китайской стратегии. Как сказано в военном каноне «Сунь-цзы», «порядок проистекает из беспорядка». Это высказывание следует понимать в двух смыслах: во-первых, как будто бы беспорядочное, непредсказуемое применение «регулярных» и «нерегулярных» боевых манёвров лишает противника способности правильно оценивать соотношение сил и перспективы развития ситуации; во-вторых, любая видимая форма войны хранит в себе хаотическое разнообразие деталей обстановки и потенциала её развития. В этом смысле «чувство Хаоса», которое есть одновременно способность к сообщительности и, следовательно, чувствованию импульсов действий противника, является главным залогом победы.

Иллюстрацией образа действий, заданного Хаосом, служит и известная нам «тактика Чаншаньской змеи»: корпорация как бы отсутствует, «теряет себя» в точке нападения извне, но, обладая неким скрытым, неформальным единством, всегда способна нанести удар с противоположной стороны. Это правило, надо сказать, составляет закон существования столь популярных в мире китайского бизнеса корпораций сетевого типа, единство которых удостоверяется отсутствием формальной консолидации. Это качество сетевых общностей идеально соответствует даосской концепции управления, предполагающей забвение или, точнее, постоянное взаимное забывание своей идентичности и правителем, и народом. Речь идёт, подчеркнём, именно о совмещении двух режимов существования или, как мы выяснили выше, двух видов знания — инструментального и бытийственного. О таком совмещении свидетельствует изречение из средневекового даосского трактата «Гуань Инь-цзы»:

«В том, что мудрый говорит, думает и делает, он не отличается от обыкновенных людей. А в том, что мудрый не говорит, не думает и не делает, он отличается от обыкновенных людей».

Итак, Хаос охватывает и проницает весь жизненный уклад китайцев, так что его значимость определяется как раз тем, что он остаётся недоступным для любого взгляда, любой формы умо-зрения. Из этого вовсе не следует, что Хаос отодвинут в какую-то недоступную даль смутных мечтаний и умственных абстракций. Как раз наоборот: он присутствует в самой гуще китайского быта и порой в самом что ни на есть конкретном и осязаемом виде. К примеру, «хаосом» именуются в Южном Китае особые суповые пельмени, которые принято есть на Новый год — начало и конец годового цикла. Помимо же этого курьёзного случая Хаос заявляет о себе в самых фундаментальных чертах китайского поведения и мышления: нелюбви к теоретизированию и стремлении воспользоваться благоприятным случаем, в глубоко укоренённой, почти слитой с инстинктом потребности в личном совершенствовании и стремлении — одновременно естественном и культивированном — жить сообщительностью с другими, что как раз и предполагает способность «забывать себя и мир».

Подтверждения сказанному можно найти уже в простейших социологических показателях. Отчего, например, в книге «Мудрость азиатского бизнеса», одной из немногих появившихся на Западе книг об азиатских предпринимателях, в разделе «Философия менеджмента» из семи представленных там лиц нет ни одного китайца, зато в разделе «Менеджмент в трудные времена» все четыре показательных по этой части бизнесмена — китайцы? Не напрашивается ли здесь вывод о том, что китайцы, вообще говоря, — не любители отвлечённого философствования, зато сполна проявляют свои достоинства именно в периоды кризиса, требующие одновременно осторожности и новаторского подхода к делу?

Вот конкретный пример: тайваньская компания Acer Group, один из крупнейших в мире производителей портативных компьютеров. Главный принцип её стратегии — сочетание глобального стандарта качества с максимально широкой автономией её местных филиалов (руководство компании берёт за образец мировые сети ресторанов быстрого питания вроде Макдоналдса). Основные части компьютеров — материнские платы, экраны на жидких кристаллах и проч. — производятся на головных предприятиях компании на Тайване, тогда как менее важные детали изготавливаются на местах. Продукция классифицируется по степени её подверженности порче. Отдельные звенья производственной цепи связаны напрямую отношениями «заказчика» и «поставщика», причём одно и то же предприятие может выступить в обеих ролях. Цель руководства компании — создание «глобальной федерации компаний». К владению акциями предприятий компаний активно привлекается местный капитал, всеми способами поощряется инициатива низовых уровней работников и децентрализация управления. Ставка делается на то, что успех каждого регионального представителя этой «федерации» будет работать на её глобальный бренд» [153] Asian Business Wisdom, p. 85–89. .