Е. Всяких - Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов

Масштабное внедрение – это не только «механическая» установка новых пользовательских мест. В большей степени это внедрение «новой» управленческой культуры на предприятии, которая предусматривает следующие принципиальные моменты.

В качестве обязательного действия при внесении тех или иных изменений в деятельность (изменение правовой базы, технологической цепочки, кадровой структуры) должна быть предусмотрена предварительная их оценка в рамках созданной модели бизнес-архитектуры. При условии получения положительных результатов по реализуемости предполагаемых организационно-технологических изменений организации осуществляется последующая корректировка общей модели бизнес-архитектуры.

«Новая» культура поддержки деятельности организации должна носить не добровольный и факультативный характер, а иметь четкую внутриведомственную правовую регламентацию. Оценка новой модели должна проводиться как экспертами предметной области, так и аналитиками, отслеживающими правильность использования нотаций. В качестве экспертов и аналитиков могут выступать как сотрудники самого предприятия, так и представители внешних организаций.

Еще одной важной характеристикой «новой» культуры является постоянный мониторинг качества и состояния деятельности предприятия, который должен охватывать самые разные ее стороны и иметь соответствующую нормативно-правовую базу. Данный мониторинг должен базироваться на возможностях получения с помощью модели бизнес-архитектуры широкого спектра качественных и количественных характеристик эффективности деятельности предприятия. При этом необходимо отметить, что организация не только должна ориентироваться на использование «штатных» механизмов оценки эффективности, заложенных в модели, но и обеспечивать их расширение и усовершенствование.

Поддержка процесса внедрения «новой» культуры управления обеспечивается как за счет административного ресурса – введения обязательных к исполнению инструктивных документов, так и за счет обучения и активной популяризации возможностей разработанной модели. Только в том случае, если количество сторонников «новой» культуры превысит критическую массу, можно ожидать «естественного» и действительно эффективного внедрения (использования) модели бизнес-архитектуры.

В какой-то степени данный процесс можно сопоставить с внедрением для всего предприятия нового единого языка общения, который ориентирован в первую очередь на преодоление ведомственных ограничений каждого из подразделений в представлении своего участия в реализации миссии всей организации.

Вполне естественным следует ожидать наличие сопротивления среды внедрения после перехода проекта из стадии разработки либо опытного использования в стадию «промышленного» использования. Особенно сильным это сопротивление может быть на тех объектах внедрения, которые не принимали активного участия в проектной фазе.

К числу стандартных можно отнести ситуацию, когда, с одной стороны, у многих руководителей может быть общее понимание актуальности вопросов накопления, формализации и управления знаниями о бизнес-процессах организации, а с другой – будет явное противодействие накладываемым ограничениям и устанавливаемым новым корпоративным стандартам.

В такой ситуации обеспечение поддержки усилий по разработке модели бизнес-архитектуры предприятия предполагает идентификацию значимых потребностей для ключевых сотрудников, которые могут способствовать или «блокировать» процесс принятия соответствующих решений [17].

Как предложено в [4], этих сотрудников организации можно условно разделить на три группы:

♦руководство организации и руководители бизнес-направлений;

♦среднее звено управления бизнесом;

♦различный технический персонал, а также «продвинутые и влиятельные» пользователи.

Топ-менеджмент организации в отношении бизнес-архитектуры, как правило, могут интересовать вопросы сохранения своей автономии, минимизации затрат на проекты, значимости и затратности изменений в курируемом бизнес-направлении после внедрения результатов проекта. Для получения поддержки этой категории важны предоставление аргументов, касающихся примеров удачного опыта (case studies), сравнение с другими передовыми организациями (benchmarking), улучшение финансовых показателей и целевых показателей деятельности организации.