Стив Роулинг: Я хочу больше идей

Если вы не отвлечете сотрудников от повседневных обязанностей, они не смогут расслабиться и продолжат думать исключительно о практической, реализуемой стороне. Когда я обучаю творческих координаторов, я говорю: «Если ваш начальник спросит, можете ли вы организовать мозговой штурм на 10 минут, вы должны ответить “нет”».

Чем больше на вас давят сроки и ожидание результата на работе, чем выше уровень шума в вашем офисе, тем больше усилий вам нужно приложить, чтобы выделить место и время для творческого мышления, когда вас ничто не будет беспокоить.

Мы живем в эпоху, перегруженную информацией. В день мы видим или слышим до 100 000 слов. При этом, как говорят психологи, мы можем концентрироваться не более чем на семи вещах одновременно. Мы часто работаем в режиме мультизадачности. Но новые исследования показывают, что переключение внимания — одно из наиболее утомительных для мозга занятий.

Хуже того, на простые решения уходит не меньше ресурсов, чем на более важные. То есть на удаление спама из почты вы тратите столько же ресурсов, сколько и на написание отчета. А когда вы отвлекаетесь, например, на уведомление о новом письме, вам потребуется примерно 20 минут на то, чтобы вновь сосредоточиться на своем задании (Hertz, 2013).

Как это связано с творческим мышлением? Дэниел Левитин [8]говорит о двух типах мышления. Первый — «сеть целевой активности», которая помогает выполнять задания. А второй — «сеть пассивного режима работы мозга», или режим мечтателя, при котором вы не вполне контролируете поток мыслей. Именно тогда мозг создает новые связи, рождаются оригинальные идеи и случаются озарения (Levitin, 2014).

Это и есть то время и пространство, которое вам нужно создать для творчества. Любой раздражитель — уведомления электронной почты, твиты, изменение статусов — вернет мозг в режим целевой активности.

1. Советы по правильной организации пространства

• Договоритесь со своей командой/начальником, чтобы все поставили статус «не в сети» и чтобы никто не проверял почту/твиты во время сессии.

• Перенесите сессию подальше от своих рабочих мест: это пространство ассоциируется у нас с повседневной работой и режимом целевой активности.

• Необычное место может стать хорошим стимулом, только в нем должно быть спокойно и вас никто не должен прерывать.

2. Советы по правильной организации времени

Первыми нам в голову приходят очевидные идеи, поэтому, если у вас есть всего 10 минут, вы получите только банальные решения. Сессии креативного мышления должны длиться как минимум 45–60 минут, если вы хотите добиться результата.

• Инструменты дивергентного и латерального мышления заработают не сразу, особенно если участники не привыкли их использовать.

• Этап конвергентного мышления также требует времени. Если он будет слишком коротким, вы не сможете четко определить, что делать дальше.

• Составьте список этапов и придерживайтесь его (см. ниже).

Насколько вам сложно найти время и место для инновационного мышления так, чтобы вас не беспокоили? Насколько быстро вам удается отказаться от режима целевой активности?

Идеи рождаются в голове одного человека, но развитие они получают при работе групп людей. В хорошей группе участники дополняют идеи друг друга и привносят разнообразные точки зрения. В плохой группе идеи быстро забиваются позицией «мы обычно так не делаем».

На групповую динамику влияет огромное количество разных факторов: время и место (см. раздел 1.5 выше); размер группы; соотношение интровертов и экстравертов; поведение руководителей; навыки координатора или лидера.

Уровень самостоятельности, предоставляемой сотрудникам в работе, может сильно повлиять на их желание заниматься сложными творческими проектами.

Если вы хотите мотивировать творческую команду, четко сформулируйте задачу, а затем дайте максимальную свободу. Любой сотрудник, сталкивающийся с решением сложных задач, будет выполнять свою работу намного лучше, если сможет влиять на формулировку задания, режим работы, используемые методы и людей, с которыми он сотрудничает (Пинк, 2017). У Ласло Бока, главы кадровой службы Google, есть правило, касающееся самостоятельности: «Окажите сотрудникам чуть больше доверия, дайте свободы и полномочий чуть больше, чем вам бы хотелось. Если вы не нервничаете, значит, вы дали недостаточно» (Бок, 2015).