Стивен Роллник - Мотивационное консультирование. Как помочь людям измениться

Очевидно, что изменение поведения является одной из важных задач в исправительных системах. Таким образом, вмешательства, которые являются эффективными в обеспечении изменения, имеют основополагающее значение. Есть ли основания полагать, что правонарушители как группа будут реагировать иначе, чем другие люди, на вмешательства с целью проведения изменения? Одним из фактов является то, что в силу ограничения свобод, у них может наблюдаться повышенный по сравнению с нормой уровень реактивности и оппозиционная реакция с целью противостояния подходам, которые еще больше наносят урон их автономии. Исследования подтверждают лучшую реакцию на МК, чем на более директивный стиль, среди людей с высоким уровнем реактивности (Grodin, 2006; Karno & Longabaugh, 2005a, 2005b; Karno, Longabaugh, & Herbeck, 2009). С этой точки зрения, МК может быть особенно хорошо подходящим стилем для работы с правонарушителями.

Противоположное предположение заключается в том, что антисоциальные индивидуумы могут не реагировать на МК, из-за их предполагаемой неспособности сформировать терапевтические отношения. Одно исследование, проведенное на небольшой группе людей с антисоциальным расстройством личности (Rosenblum et al., 2005), подтвердило, что когнитивно-бихевиоральная терапия более эффективна, чем групповое мотивационное лечение, основанное на теории самоопределения. Другие исследования не подтвердили данное предположение (Project МАТСН Research Group, 1998b) и высказывали мнение, что антисоциальные индивидуумы могут лучше реагировать на МК, чем на более конфронтационные подходы (Grantet al., 2009; Woodall, Delaney, Kunitz, Westerberg, & Zhao, 2007).

Специалисты, которые работают в исправительных системах, часто играют двойные и потенциально конфликтные роли по отношению к правонарушителям (см. Главу 10). Одна из них содействует изменению поведения, эта роль лучше выражена в совместной работе с правонарушителями. В то же время специалисты, работающие с правонарушителями, часто имеют дело с требованиями принудительного исполнения или отчетности, которые могут поставить их в отношения противоборства. Мы считаем, что эти роли совместимы, когда ограничения и обязанности специалиста четко понятны обеим сторонам, и специалисты, работающие в исправительной системе, могут и приобретают навыки в МК (Hartzler & Espinosa, 2011). Непредвиденные обстоятельства «если… то» роли принудительного исполнения не совместимы с сообщением такого рода: «Я хочу сделать все, что я могу, чтобы помочь вам добиться успеха и быть свободным». Как и в работе с другими категориями людей, практикующий МК предполагает, что у правонарушителей есть внутренняя мотивация для позитивного изменения. Отстаивание необходимости этих изменений может предсказуемо побудить сопротивление или пассивное молчание, в то время как подход МК стремится найти и укрепить собственную мотивацию правонарушителя к переменам. Начальные результаты снижения рецидива среди правонарушителей, с которыми велась работа с применением МК, обнадеживают (Antiss, Polaschek, & Wilson, 2011).

Организации

Как и в исправительных учреждениях, в организациях имеет значение, какое Menschenbild (представление о человеке) имеют менеджеры о тех, кто находится под их управлением. В своем классическом издании «Человеческой стороны предприятия» 1960 года Макгрегор (McGregor, 2006) противопоставил то, что он назвал Теорией Х и Теорией Y о том, как мотивировать людей на рабочем месте. Первая из них, Теория Х, заключается в том, что работники по определению ленивы и немотивированны, не любят работать, и будут стараться делать как можно меньше. По этой причине исходящие из Теории Х менеджеры, как правило, бдительны, скептичны, с недоверием относятся к сотрудникам и в значительной степени опираются на угрозы, принуждение, ограничивающий надзор, поощрения и наказание, чтобы заставить работников делать то, что они должны, иначе наказание неизбежно. В отличие от этого, Теория Y представляет собой видение, что у работников есть нераскрытые таланты и творческие способности, что они часто наслаждаются своей работой и способны к самоконтролю и саморегуляции. По теории Y, работа менеджеров заключается в обеспечении для таких работников правильной атмосферы, чтобы выявить их ответственность, мотивацию и творческое участие на рабочем месте.

Обе теории, как правило, оказываются самосбывающимися пророчествами, и успешные предприятия давно признали преимущества организации по Теории Y, вселяющей производительность, креативность и готовность к действию. Хотя эти идеи были уже описаны ранее Макгрегором и Эдвардсом Демингом (Walton, 1986), наиболее быстро они были приняты и осуществлены в Японии для преобразования экономики этой страны.