Стивен Роллник - Мотивационное консультирование. Как помочь людям измениться

Вводный тренинг

Одна вещь, которая относительно ясна на данный момент, это факт, что самообучение или посещение одного семинара вряд ли улучшит компетенцию. Вы хотите, чтобы ваши сотрудники знали «о» МК или вы хотите, чтобы они на самом деле были в состоянии эффективно осуществлять МК? Чтение или один семинар могут увеличить знания о МК, но существует мало оснований полагать, что это привьет навыки. Хуже того, мы знаем из собственного опыта, что если мы дадим понять, что участники семинара овладеют навыками МК, посредством участия в этом семинаре, они, скорее всего, ошибочно поверят, что уже изучили его. При первичной оценке нашего двухдневного обучающего семинара участники продемонстрировали очень незначительное улучшение навыков, определенно недостаточное для того, чтобы произвести какие-либо изменения в реакциях своих клиентов, но нам удалось значительно снизить их желание больше узнать об МК (Miller & Mount, 2001). Почему? Это произошло не потому, что им не нравится МК, или они думали, что МК неэффективно. Это произошло из-за того, что они верили, что уже изучили его.

Остановимся здесь, чтобы еще раз сказать, что есть те редкие индивидуумы, которые приходят на семинар и у них сразу все получается. Эти одаренные люди как-то умудряются интегрировать то, что они узнают, и демонстрировать достаточно хорошую, а и иногда и блестящую практику МК. Мы не знаем, почему это происходит, но это приводит в восхищение. Кажется, что люди быстрее осваивают МК, если они уже достаточно умелы в рефлексивном слушании (Miller, Moyers, Arciniega, Ernst, & Forcehimes, 2005; compare Miller et al., 2004, with Moyers et al., 2008). Таким образом, это не тот случай, когда никто ничего не извлекает из семинаров; просто в среднем вы не должны ожидать, что практические навыки появятся из-за сидения в аудитории на семинаре, пусть даже на очень хорошем. Вероятность этого примерно такая же, как у того, что из человека получится профессиональный пианист после двухдневного класса фортепиано. Вводный семинар – это только начало в изучении нового клинического навыка.

Дальнейший тренинг

Когда-то вредные зависимости в основном лечили стационарными программами, которые по исторической случайности длились 28 дней. Что стало очевидным, так это важность последующего наблюдения: продолжение амбулаторного сопровождения по возвращении домой, в общество, где в конечном счете человек должен выработать свою собственную трезвость. Без последующего наблюдения, лечение в больнице было немного похоже на ремонт автомобиля: пригнать их, починить, чтобы ездили, а затем вернуть их обратно на улицу. Это достаточно хорошо работает для автомобилей и для сращивания сломанных костей, но не подходит, когда требуется изменение поведения. Точно так же краткосрочное «стационарное обучение» в одиночку, скорее всего, не изменит в достаточной степени стиль ведения практики.

Что необходимо, так это продолжать обучение в течение долгого времени, и, как уже говорилось ранее, обучение требует индивидуальной обратной связи. Таким образом, наша рекомендация: не увеличивать количество семинаров, а продолжать коучинг (супервизию) с обратной связью, основанной на наблюдаемой практике. Это не обязательно что-то широкомасштабное. В одном исследовании мы обнаружили, что шесть отдельных экспертных тренировочных сессий по полчаса каждая, проведенных по телефону, было достаточно для того, чтобы в среднем привести обучающихся к уровню мастерства, достаточному для предоставления МК в клиническом исследовании, в то время как один наш семинар не был достаточным (Miller et al., 2004). Вводный обучающий семинар в одиночку вряд ли даст большую окупаемость вложенных средств. По правде говоря, никто не может сказать, сколько учебных занятий нужно, чтобы вывести определенного клинициста на профессиональный уровень. Это вопрос обучения до состояния, соответствующего критерию: здесь нет фиксированной нормы необходимых учебных часов (Martino, Canning-Ball, Carroll, & Rounsaville, 2011).

Другое разумное средство: развитие профессионального опыта МК на месте: например, если есть кто-то, кто может поддерживать дальнейшее развитие навыков и обучать новых сотрудников по мере их появления. Это позволяет осуществлять постоянную супервизию (коучинг) с целью постоянного улучшения качества клинических навыков. Кроме этого, необходимо выделить время и административную поддержку для действующего обучающегося сообщества, как описано выше.

Поддержание навыков