Amel Karboul - Coffin Corner

»Wenn wir nicht mitziehen, werden die uns über kurz oder lang überholen!«

Er beschloss, die Entscheidungsträger auf die neue und unerwartete Online-Konkurrenz aufmerksam zu machen. Also versuchte er, an den Konzernvorstand heranzukommen. Wochenlang. Monatelang.

Was glauben Sie, wie lange es dauerte, bis der Projektleiter endlich einen Termin bekam? So erschreckend es klingen mag: Er schaffte es überhaupt nicht!

Erst als ich als Beraterin auftauchte und naturgemäß auch mit dem Vorstand arbeitete, erhielt die Unternehmensspitze durch mich die kritische Information!

Also wurde ein großes Meeting mit allen Beteiligten einberaumt. Wollen wir doch mal sehen, was es mit diesem neumodischen Software as a service auf sich hat! Siegesgewiss ließ die Unternehmensführung zwei Gruppen gegegeneinander antreten. Eine Aufgabe aus dem Business-Alltag wurde gestellt. Die eine Gruppe sollte sie mit der wohlvertrauten hauseigenen Software lösen. Die andere sollte das Gleiche mit einem gemieteten Account des Wettbewerbers in der Cloud versuchen.

Zum Erstaunen aller, inklusive des Vorstandsvertreters, war die zweite Gruppe innerhalb von zwanzig Minuten fertig und konnte Ergebnisse präsentieren. Die eigene Software dagegen machte Zicken, musste immer wieder neu gestartet werden und stürzte schließlich ganz ab.

Ein Schock!

Eigentlich hatte sich ja nichts geändert. Natürlich hatte das Unternehmen auch bisher schon Kenntnis von den Schwächen ihrer eigenen Produkte gehabt. Und selbstverständlich kannte man alle Marktdaten des Wettbewerbers. Keinerlei Fakten hatten sich durch diesen Test geändert. Das einzige, was sich schlagartig gedreht hatte, war das Bewusstsein.

Die Folge: Innerhalb von Stunden erfasste den ganzen Konzern eine Art Sense of urgency , der von der Spitze ausging und das Unternehmen bis in seine Grundfesten erschütterte. Angst ging um. Prozesse wurden umstrukturiert, Telefone liefen heiß, Projekte wurden gecancelt oder aufgesetzt und ganze Führungsetagen wurden ausgetauscht. Der Laden war endlich aufgewacht – und versuchte nun mit allen Mitteln, den Vorsprung der überseeischen Konkurrenz wettzumachen.

Die Augen vor der Realität zu verschließen, nicht auf die Peripherie zu hören und wenn überhaupt, dann nur von oben nach unten zu kommunizieren, ist typisch für all die Pyramidenunternehmen mit ihren John Waynes an der Spitze.

Das Problem ist, dass du dir als John-Wayne-CEO im 21. Jahrhundert meistens erst dann über den bevorstehenden Absturz klar wirst, wenn es längst zu spät ist – so wie bei Kodak oder Loewe, die die Digitalfotografie und die Flachbildschirmtechnologie achselzuckend an sich abgleiten ließen, weil sie den Wettbewerb unterschätzten und sich selbst überschätzten. Es ist heute nicht mehr sehr intelligent, sich für unverwundbar zu halten, einsam zu entscheiden, kühl, rational und hierarchisch vorzugehen. Das ist die denkbar ungünstigste Haltung. Denn dafür ändern sich Marktbedingungen heute viel zu schnell. Die mit Elektron überzogene Machtzentrale sitzt heute noch immer hoch zu Ross, ist aber eigentlich blind, dumm, langsam und überfordert.

Vielleicht liegt hier der Hund begraben: in der Haltung. Im Denken.

Es fällt mir nicht ganz leicht, diese Haltungssache zu beschreiben. Aus meinem beruflichen Alltag als Management-Coach weiß ich, dass wir alle heute in einer Welt leben, die wir nicht mehr berechnen können. Ich muss gewissermaßen sportlich sein – wach, alert , und schnell mit meinen Entscheidungen. Lieber treffe ich sofort zehn Entscheidungen, von denen sich später drei als falsch erweisen, als dass ich eine Entscheidung auf den Hierarchieweg bringe, der so lange dauert, bis sich die Bedingungen schon wieder geändert haben.

Mit meiner Berufung als Ministerin in die tunesische Regierung ist mir noch deutlicher geworden, wie wenig kontrollierbar die Welt geworden ist. Ich glaube heute, die »normale«, gängige Haltung müsste sich ungefähr so beschreiben lassen: »Ich weiß nicht, ob es uns morgen noch gibt.«

Doch das ist eine sehr offene, allzu verwundbare Position. Für den Typus des John-Wayne-Managers ist das eine Position der Schwäche. Eine Haltung der Loser. Er ist schließlich abgebrüht. Der Held, der sich einsam auf den Weg macht und am Ende trotz aller Schwierigkeiten den Laden rettet.

Sagen wir’s laut und deutlich: Im Grunde ist das eine Form von Arroganz.

Und sie wirkt nicht nur innerhalb des Unternehmens – sondern auch nach außen.

Mir ist einmal Arroganz in einer gut nachvollziehbaren Form begegnet. Die deutsche Zweigstelle meiner Beratungsfirma verlagerte ihren Standort ins Ausland, das heißt: Wir verkleinerten das deutsche Büro und brauchten die große Telekommunikationslösung nicht mehr. Die meisten Telekommunikationsanbieter arbeiten aber mit Zweijahresverträgen. Auch wir hatten so einen Vertrag, der nun obsolet war. Als wir vorzeitig kündigen wollten, erklärte man uns lapidar: »Gerne lösen wir Ihren Zweijahresvertrag vorzeitig auf. Die Gebühren für die Restlaufzeit in Höhe von X Euro werden Ihnen jedoch vertragsgemäß in Rechnung gestellt. Mit freundlichen Grüßen …«

Wir waren erst einmal verblüfft. Das war ganz schön unfreundlich. Wir hielten mit unserer Verwunderung nicht hinter dem Berg – schließlich hatten wir innerhalb der Firma noch mehrere Dutzend Mobilverträge über diesem Anbieter laufen, außerdem zahlten wir auch für die Internetanbindung einen schönen Batzen Geld – und das alles seit Jahren. Und wer weiß, was wir in der Zukunft noch alles brauchen würden. Alles, was wir wollten, war doch eigentlich trivial: Wir verlegten ein Büro und wollten unsere Infrastruktur den neuen Bedingungen anpassen. Sollte uns da ein Telekommunikationsanbieter nicht sachkundig begleiten und uns mit einer passenden Lösung unterstützen?

Stattdessen wollte uns das Unternehmen irgendwie für unsere Veränderungswünsche bestrafen. Was folgte: eine unfreundliche Korrespondenz in beide Richtungen. Und am Ende blieben wir sowohl auf der Rechnung als auch auf unserem Ärger sitzen. Vertrag ist Vertrag, hörten wir.

Ja, Vertrag ist Vertrag. Aber dieses Unternehmen brachte es tatsächlich fertig, wegen weniger hundert Euro halsstarrig auf viele tausend Euro künftigen Umsatzes zu verzichten. Sie verwandelten einen zufriedenen Kunden in einen Gegner. Sie verjagten uns zur Konkurrenz.

Dabei geht es mir übrigens überhaupt nicht um das Thema Service oder Kundenorientierung. Mein Thema ist Management beziehungsweise Organisation beziehungsweise Entscheidungsfähigkeit. Worauf es mir bei diesem Beispiel ankommt, ist deshalb die Tatsache, dass der Telekommunikationsanbieter uns nicht »ganzheitlich« betrachtete. Dann hätte man nämlich bemerkt, dass wir als Geschäftskunden ohnehin lukrativ genug waren. Die Entscheidung war offensichtlich eine schlechte. Sie folgte den starren Regeln einer starren pyramidalen John-Wayne-Organisation. Einer ganz oben hatte einmal kühl entschieden. Und das wurde nun unten an der Basis mit aller Folgsamkeit umgesetzt. Im Ergebnis ist das: Arroganz.

Wenn ein Unternehmen aber kein monopolistischer Staatsbetrieb ist, sondern im globalen Wettbewerb steht, kann es mit einer arroganten Haltung gegenüber dem Markt über kurz oder lang nur verlieren.

Typischerweise äußert sich die Arroganz der John-Wayne-Unternehmen nicht nur gegenüber den Kunden, sondern auch in fast jedem anderen Bereich.

Ein Beispiel ist die Haltung gegenüber den Mitarbeitern. Wie Manager über sie reden, verrät, wie sie über sie denken: Human Resources. Humankapital. Personal. Stellen. Positionen. Einheiten. Headcount. Dass es sich um Menschen handelt, interessiert das Management und das Personalwesen offensichtlich nicht.