Martha Alles - Gestionar sin estar

Para lograr el objetivo de gestionar sin estar, será necesario un nuevo estilo de liderazgo.

Al estilo tradicional se lo asocia a un perfil de relativa imposición, aunque en realidad no sea tan así. En el imaginario, un jefe es alguien que trata de imponer su forma de pensar y, por ende, es más bien individualista. Quizá un perfil así se correspondería con un líder/jefe refractario al mundo digital y a su cultura colaborativa.

Con una mirada opuesta a la anterior, podríamos situar a un líder/jefe más optimista, más confiado respecto del relacionamiento con los otros, y con capacidad para ejercer un liderazgo colaborativo. Con este enfoque, imaginamos a este segundo tipo de líder/jefe como proactivo frente a la virtualidad.

Quizá el lector –al pensar en sí mismo o al analizar a su jefe o a sus superiores– encuentre que no puede establecer una identificación con ninguno de los dos perfiles, y reconozca actitudes del liderazgo tradicional y, al mismo tiempo, algunas otras del nuevo estilo.

El paradigma de gestionar sin estar, junto con los distintos aspectos relacionados con home office, requerirá un nuevo estilo de liderazgo. Será muy difícil alcanzar resultados efectivos y perdurables sin contar con directivos de la alta conducción y líderes/jefes de los restantes niveles que compartan y lleven a la práctica los aspectos identificados como nuevo liderazgo.

Dos palabras podrían, de algún modo, sintetizar el tipo de liderazgo necesario para enfrentar los desafíos pospandemia de 2020: contar con un liderazgo más optimista y, además, más colaborativo, que podemos definir así:

• Liderazgo optimista: aquel que propende a ver y juzgar las cosas en su aspecto más favorable.

• Liderazgo colaborativo: aquel que actúa, lidera, en colaboración con otros.

¿Cuál sería el comportamiento de un líder con estas características?

Algunos comportamientos que identifican al liderazgo optimista:

• El líder piensa que las personas harán lo correcto cuando se les dé la oportunidad.

• El líder piensa que las personas serán positivas y constructivas en sus comentarios.

• El líder piensa que al compartir información se gana más que lo que se pierde.­

• El líder piensa que a los colaboradores se les puede confiar información confidencial.

• El líder piensa que los colaboradores deben tener la mayor información posible para llevar a cabo las tareas asignadas a su puesto.

• El líder piensa que puede aprender mucho de colaboradores de primera línea y clientes.

• El líder piensa que cuando alguien lo critica, es una oportunidad para aprender.

• El líder piensa que cuando se comete un error, es una oportunidad para aprender.

Algunos comportamientos que identifican al liderazgo colaborativo:

• El líder atribuye gran parte de su éxito a su capacidad para colaborar con otras personas.

• El líder piensa que en los tiempos difíciles se depende de otras personas.

• El líder piensa que, para acelerar la toma de decisiones, lo mejor es involucrar a los stakeholders2 y a la mayor cantidad de gente posible.

• El líder piensa que la participación de más personas en una decisión puede mejorar el resultado final.

• El líder, cuando inicia un nuevo proyecto, en lo primero que piensa es con quién lo llevará a cabo.

• El líder piensa que el conocimiento colectivo (de un grupo) está por sobre el de un individuo: es superior, mejor, más amplio, etc.

• Este concepto también puede incluir la opinión de otras personas, es decir, valorar la opinión de un grupo por sobre la de una sola persona.

• El líder piensa que es bueno dar autoridad a las personas para que las decisiones se tomen más cerca del cliente y/o del problema a solucionar.

• El líder piensa que se pueden tomar decisiones importantes sin su participación directa.

El líder circular3 que se menciona en el Apartado 7–Los líderes. Competencias necesarias se ubica dentro de los nuevos estilos de liderazgo, así como las otras características allí planteadas.

No. Todos los integrantes de la organización deberán serlo. No obstante, la referencia a los líderes es relevante, dado que ellos serán siempre un ejemplo a seguir.

En el Apartado 9–Colaboradores. Competencias necesarias se incluye a la competencia Colaboración como necesaria para colaboradores de todos los niveles.

Como se expresara en la Presentación, gestionar sin estar es una filosofía de trabajo. Una forma de hacer las cosas más allá del lugar físico donde se desarrollen las tareas. El concepto de gestionar sin estar comprende diversos aspectos acerca de cómo conducir una organización, un grupo de trabajo, sin la necesidad de estar físicamente presentes en el mismo espacio, mirándose los unos a los otros.

Esta “conducción” deberá partir de una actitud distinta por parte de los líderes. La mirada tradicional que, quizá, fue efectiva por muchos años, no tiene cabida en el mundo por venir. Para las generaciones actuales y futuras, las interrelaciones entre las personas, la forma de comprar y vender… se han modificado de una manera acelerada, a una velocidad que no imaginamos antes, producto de la Pandemia 2020. Cambiaron los escenarios conocidos y hay otros, nuevos.

Este cambio de escenarios va más allá del home office, del trabajo a distancia. Implica la necesidad de un nuevo estilo de trabajo, también en las actividades presenciales.

Social media y Recursos Humanos. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2012.

Comportamiento organizacional, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2017.

Rol del jefe. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2019.

2. Stakeholders: el término hace referencia a los distintos sectores de interés en torno de una organización: accionistas, ejecutivos, colaboradores, clientes, proveedores, Gobierno, bancos, organismos de control, etc. Fuente: Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2011.

3. Líder circular es aquella persona reconocida por otras como su guía por sus valores personales, su visión del negocio y el rol que asigna a sus equipos de trabajo. La expresión hace referencia a un estilo de liderazgo en el cual el líder se sitúa en el centro de la acción. Desde este lugar se encuentra cerca de sus colaboradores. Fuente: Diccionario de términos de Recursos Humanos, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2011.

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