Bertram Fischer - Reinventing Business

Aristoteles beschreibt in seinem Buch „Politik“ unterschiedliche Organisationsformen der Zusammenarbeit innerhalb der Stadtgesellschaft und zwischen „Hausherr“ und „Sklave“. Seine Beschreibungen wende ich auf Unternehmen an, die es im heutigen Sinne vor 2400 Jahren noch nicht gab. Dabei beziehe ich seine Ausführungen über Sklaven auf die situative Rolle eines Mitarbeiters im Unternehmen. Die zur Pionierphase vergleichbare Organisationsform ist die von Aristoteles beschriebene Hauswirtschaft, in der ein Hausherr mit seinen Sklaven sein Land bestellt. Da die Hausverwaltung gemäß Aristoteles eine Beziehung von „von Natur aus Freien mit ihren Sklaven“ betrifft, bedeutet die Hausverwaltung Alleinherrschaft. Trotzdem sieht er eine „gegenseitige Freundschaft zwischen Sklaven und Herren, wenn sie von Natur aus einander wert sind“. Diese enge, freundschaftliche Beziehung zwischen Unternehmer und Mitarbeiter beschreibt auch Lievegoed. Für Aristoteles ist ein Mensch dann Sklave von Natur aus, wenn er „nur soweit Anteil an der Vernunft hat, dass er sie zwar wahrnehmen kann, ohne aber über sie zu verfügen“.

Ein Pionier ist als eine Person charakterisiert, die in ihren Kompetenzen und Fähigkeiten den anderen weit überlegen ist und der sich seine Rolle nach eigenem Ermessen selbst anpasst. Er ist Exekutive, Legislative und Judikative in Personalunion.

Die Stärke des von Lievegoed beschriebenen Pionierbetriebes ist es, dass jeder Mitarbeiter die Ziele des Pioniers zu seinen eigenen macht. Deshalb ist es für den Erfolg des Betriebes notwendig, dass der Pionier-Unternehmer noch alle Arbeitnehmer und die wichtigen Kunden kennt, der Produktionsprozess noch überschaubar ist und die Ziele des Unternehmers für die Mitarbeiter erkennbar sind. Damit das Erfahrungswissen des Pionier-Unternehmers bedeutsam bleibt, müssen Markt und Technik stabil bleiben. Das ist jedoch im Zeitalter der „Digitalen Revolution“ immer seltener der Fall, damit wird diese Unternehmensform an Bedeutung verlieren.

Beispielunternehmen für diese Phase gibt es viele, denn traditionelle Unternehmen beginnen meist mit diesem Verständnis. Strukturell sind beispielsweise viele der Handwerksbetriebe in dieser Phase, wenn dort der Meister den Lehrlingen in Kompetenz weit überlegen ist. Aber auch im Mittelstand scheint diese Unternehmensphase im Moment noch verbreitet. Die Pionierphase kommt laut Lievegoed umso wahrscheinlicher in die Krise, je komplexer die Umwelt und je kleiner der Kompetenzvorsprung des Pioniers vor seinen Mitarbeitern wird. Als Instrument der Organisationsentwicklung könnte angemessen sein, die Mitarbeiter bei Problemen durch Fragen nach ihren Lösungsvorschlägen stärker in die Zusammenhänge und Verantwortung einzuführen.

In dieser Phase ist es der Pionier-Unternehmer, der wie in einer „Elternrolle“ die Entscheidungen für das Unternehmen und „seine“ Mitarbeiter trifft. So ist es auch im frühen Kindesalter noch die Verantwortung der Eltern, für einen sicheren Rahmen zu sorgen und die Verantwortung zu tragen. Diese Aufsichtspflicht und die „elterlichen Sorge“ für Kinder sind in diesem Alter gesetzlich festgeschrieben. Entsprechend bieten sich für Unternehmen dieser Phase Rechtsformen wie die GBR oder die OHG an, bei denen die Unternehmer die volle Entscheidungsgewalt haben und gleichzeitig in der vollen Haftungsverantwortung stehen, mitsamt ihrem Privatvermögen.

Die Aufgabe des Pionier-Unternehmers, Entscheidungen weitgehend selbst zu treffen, erfordert in einer komplexen Umwelt große Anstrengung. Lievegoed legt dar, dass der Pionier-Unternehmer einerseits mit zunehmender Größe des Unternehmens und der steigenden Komplexität der Unternehmensprozesse an seine Grenzen stößt, andererseits verliert er auch durch die wachsende praktische Erfahrung seiner Mitarbeiter an Kompetenzvorsprung und Legitimität. Lieferanten, Lieferantinnen und leitende Mitarbeiter gewinnen deshalb im Laufe der Zeit an Bedeutung. Wenn der Pionier-Unternehmer diesen Verlust an Respekt durch den Einsatz von Macht gegenüber seinen Mitarbeitern zu kompensieren versucht, erhöht sich das Krisenpotenzial.

Wenn die Pionier-Unternehmer dem Bedürfnis „ihrer“ Mitarbeiter nach Wertschätzung und Teilhabe nicht nachkommen, können gegenseitige Provokationen und eine innere oder tatsächliche Kündigung der Mitarbeiter folgen. Um den Unternehmenserfolg zu retten, muss ein Ersatz für Pionier-Entscheidungen gefunden werden. Gemäß Lievegoed und Glasl kann dies durch die Einführung von Regeln und Formalismen der wissenschaftlichen Unternehmensführung geschehen, um Pionier-Entscheidungen zu delegieren. Dadurch versuchen die Pioniere eine Revolution durch die Mitarbeiter abzuwenden und ihren Einfluss in „ihrem“ Unternehmen zu retten.

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