Bertram Fischer - Reinventing Business

Die Pionierphase ist die Phase, in der der Gründer oder die Gründerin sich intensiv mit dem neuen Geschäftsmodell beschäftigt hat und dann ein Unternehmen aufbaut, das ganz auf die eigenen Fähigkeiten zugeschnitten ist. Anderen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen kommt in dieser Phase die Rolle eines Dienstleisters oder einer Dienstleisterin zu. Diese Phase kann, wie jede andere auch, auf unbestimmte Zeit andauern und selbst in großen Unternehmen aufrechterhalten bleiben. Während diese Charakteristika des Entwicklungsprozesses bei Lievegoed und Glasl sowie Aristoteles in einer Phase zusammengefasst werden, teilt sie Laloux in drei Phasen ein.

In der Pionierphase nach Lievegoed und Glasl führen die Gründer und Eigentümer eines Unternehmens dieses autokratisch. Die besonderen Fähigkeiten, Erfahrungen und ihr charismatisches Auftreten verschaffen den Pionier-Unternehmern Respekt und Anerkennung bei „ihren“ Mitarbeitenden. Der Pionierunternehmer sieht die Mitarbeiter als „seine“ Leute an, um die er sich nach bestem Wissen und Gewissen kümmert - „bis in das Privatleben hinein“, indem er sonst übliche soziale Grenzen überschreitet. Denn der Pionier-Unternehmer betrachtet das Unternehmen als von ihm allein geschaffenes Werk und erhebt damit Besitz- und Machtanspruch im Aktionsbereich des Unternehmens einschließlich der Mitarbeiter, sodass aus der Perspektive des Pionier-Unternehmers von „seinen“ Mitarbeitern gesprochen werden kann. Der Pionier kennt „alle Tätigkeiten im Betrieb, weil er sie alle noch selbst verrichtet hat“. So spricht er die Sprache der Mitarbeiter und weiß, auf was es ankommt. Die Kommunikation im Pionierbetrieb ist direkt, beispielsweise vergibt der Chef oder die Chefin Aufträge an die unterste Ebene ohne Berücksichtigung etwaiger Vorgesetzter. Da sich im Unternehmen der Pionierphase alle kennen, wird diese Führungsstruktur nicht als sehr problematisch betrachtet. Formale Kommunikation und Regeln sucht man vergebens, so wird auf Stellenbeschreibungen, Funktionsbeschreibungen oder Ablaufbeschreibungen verzichtet. Das Unternehmen ist geprägt durch flache Hierarchien. Da der Pionier die meisten Entscheidungen selbst trifft, gehen auch Erneuerungen von der Spitze aus.

Den Organisationsstil beschreibt Lievegoed als „personenbezogen“. Aufgaben, die dem Pionier oder den Mitarbeitern liegen, machen sie selbst, andere werden an Kollegen abgegeben oder nicht erledigt. So entstehen flexible Aufgabenabgrenzung und hohe Arbeitsmotivation. Funktionen wie Einkauf werden flexibel auf viele Stellen im Betrieb verteilt. Ein Organisationsschema der bestehenden Situation ergibt ein „Wirrwarr von Linien“. Die Einstellung neuer Mitarbeiter übernimmt der Chef persönlich, er wählt sie weniger nach Qualifikation als nach dem „gewissen Etwas“ aus, denn sie müssen in „die «Familie» passen“. Wer sich im Betrieb zuhause fühlt oder vom Pionierunternehmer geschätzt wird, kommt weiter, wer das nicht tut, verschwindet wieder. So duldet ein Pionier-Unternehmer folglich auch kein Management unter sich, das eigenständige Entscheidungen treffen könnte. Falls es doch ein Management gibt, ist es meist stark in der Kompetenz eingeschränkt. Um seine Vormachtstellung zu erhalten, verhindert der Pionier, dass „seine“ Mitarbeiter zu stark an Kompetenz gewinnen. Wird der Unternehmer von Mitarbeitern grundsätzlich in Frage gestellt, wird dies als Angriff erlebt und der Einfluss des Mitarbeiters eliminiert.

Lievegoed beschreibt, dass der Pionier wenig Kenntnis über die Kosten bestimmter Arbeiten und Dienste hat und auch den Deckungsbeitrag nicht kennt, der durch die Erfüllung eines Auftrages erbracht wird. Es gibt eine starke Kundenorientierung, die bis ins Unwirtschaftliche gehen kann. Dies ist für den Pionier jedoch akzeptabel, so lange das Gesamtergebnis am Ende des Jahres stimmt. Der Unternehmer entscheidet tendenziell intuitiv, Kennzahlen spielen für ihn eine kleine Rolle und sind eher unbeliebt. Ein strukturiertes Controlling oder Management gibt es in Pionier-Unternehmen also nicht.

Frederic Laloux (2015) betrachtet in „Reinventing Organizations“ die Organisationsphasen stärker aus einer Perspektive der Bewusstseinsentwicklung in der Menschheitsgeschichte. Für jede neue Stufe des Bewusstseins sieht er eine neue Fähigkeit zur Zusammenarbeit und damit auch neue Formen der Zusammenarbeit. Den von ihm - offenbar in Anlehnung an „Spiral Dynamics“ von Beck und Cowan (1996) - entwickelten Paradigmen gibt er einen Namen und ordnet ihnen eine Farbe zu. Er hat über die Phasen von Lievegoed und Glasl hinausgehend ein weiteres Paradigma entwickelt, welches das Hauptthema seines Buches „Reinventing Organizations“ darstellt. Was Laloux als „Paradigma“ oder „Bewusstseinsstufe“ bezeichnet und damit eine bestimmte Art der Weltanschauung und eine grundlegende Sicht von Unternehmen und Zusammenarbeit meint, vergleiche ich mit den „Bewusstseinsstufen“, die Lievegoed und Glasl als Phase bezeichnen. Was Lievegoed und Glasl in der Pionierphase zusammengefasst haben, beschreibt Laloux in drei getrennten Phasen oder wie Laloux sagt „Paradigmen“.

Laloux beginnt mit einer Phase, die er in der Menschheitsentwicklung in der Zeit vor 100.000 bis 50.000 Jahren ansiedelt, nennt sie „Reaktives Paradigma“ und gibt ihr die Farbe „Infrarot“. Für diese Zeit beschreibt er ein Leben basierend auf hierarchiefreier Nahrungssuche, in der das Ego der Menschen noch nicht vollständig entwickelt war und sich die Menschen noch nicht als vollständig getrennt von den anderen und der Umwelt wahrgenommen haben. Diese Phase ist mit der frühen Pionierphase von Lievegoed und Glasl vergleichbar, in der der Gründer mit der Unternehmensidee noch unzertrennlich verbunden ist. Laloux zieht eine weitere Parallele zum Bewusstseinsstadium eines Babys, dem noch Selbstwahrnehmung fehlt und das somit die Grenze zwischen sich und der Umwelt nicht wahrnimmt.

Auf diese Phase folgt bei Laloux die „Magische Phase“, welcher die Farbe „Magenta“ zuordnet ist. Diese Phase ordnet er in die Zeit vor 15.000 Jahren ein und charakterisiert sie durch den Wandel von der Familienorientierung hin zu Stämmen mit mehreren hundert Menschen. Das Selbstverständnis sei da zu weiten Teilen von anderen getrennt, aber man sehe sich selbst als Zentrum des Universums. Die Aufgabendifferenzierung bleibt sehr begrenzt, wobei den „alten“ Menschen ein spezieller Status und besondere Autorität zukommt. Gemäß Laloux entspricht diese Phase dem Stadium der Bewusstseinsentwicklung eines Kindes im Alter ab zwei Jahren.

Die dritte Phase von Laloux, die am Ende der Pionierphase einzuordnen ist, nennt er das „Tribale Impulsive Paradigma“. Er gibt ihm die Farbe „Rot“ und ordnet es in die Zeit vor 10.000 Jahren ein. Für diese Phase beschreibt er das Ego als vollständig von der Welt getrennt, dadurch werde eine Rollendifferenzierung und Arbeitsteilung möglich. Es gibt ein Oberhaupt und Fußsoldaten, wobei Machtbereiche von 1000 bis 10.000 Menschen entstanden. Auch die Sklaverei in großem Ausmaß gehört gemäß Laloux in diese Phase. Dabei gibt es weder differenzierte formale Hierarchie noch Jobtitel, weshalb sich diese Organisationen auch nicht leicht skalieren lassen. Laloux schreibt „Roten“ Organisationen eine große Stärke, jedoch gleichzeitig auch Zerbrechlichkeit zu. Denn Angst und Unterordnung halte diese Organisationen zusammen, so seien mystische Geschichten über die Stärke des Chefs wichtig, um die Fußsoldaten davon abzuhalten um eine höhere Position zu kämpfen. Ihre Gegenwartsorientierung macht „Rote“ Organisationen schwach in der Planung und der strategischen Ausrichtung, dafür schnell in der Reaktion auf neue Bedrohungen und Möglichkeiten. Sie sind somit gut für chaotische Situationen gerüstet, aber „nicht geeignet um komplexe Ergebnisse zu erreichen“, denn dafür bedürfe es einer stärkeren Zukunftsorientierung und einer damit verbundenen Planung.