Readtrepreneur Publishing - Manuale Dell'Intelligenza Emotiva 2.0 Di Travis Bradberry, Jean Greaves, Patrick Lencion

Gli studi dimostrano che l’83% delle persone con un’elevata autocoscienza sono anche individui con alte performance. Essi sfruttano i loro punti di forza e impediscono alle loro emozioni di persuadere le loro azioni dal raggiungimento degli obiettivi della propria vita.

Dà un’occhiata a questi due individui con elevati punteggi di autocoscienza e cosa le persone dicono riguardo a loro:

Dave T. è un manager di servizio regionale con un punteggio di autocoscienza pari a 95. I suoi colleghi lo conoscono come una persona sincera che non si presta ad alcun gioco mentale e che ha chiari obiettivi a lungo termine. Lui valuta attentamente ogni situazione prima di intraprendere qualsiasi cambiamento. Davanti alle cattive notizie sul lavoro, sa andare ben oltre le sue emozioni e riesce a collaborare con il suo team per trovare le soluzioni adatte.

Maria M. è un manager delle risorse umane con un punteggio di autocoscienza pari a 90. È riconosciuta come una persona calma e contenuta anche in situazioni che conducono alla rabbia e alla frustrazione. È onesta e autentica, consapevole della sua tendenza a diventare fin troppo gentile in alcune circostanze, e lavora per limare tale atteggiamento. Le persone ammirano come lei mantenga un dialogo pacato in situazioni difficili. I suoi colleghi si fidano di lei.

Adesso, diamo un’occhiata a due esempi su come le persone con bassi punteggi di autocoscienza vengano concepite dagli altri.

Tina J. è una manager di marketing con un punteggio di autocoscienza pari a 69. I suoi colleghi dicono che lei trasmette il suo stress emotivo e la sua fretta agli altri, mostrandosi come una persona sulla difensiva, esigente e aggressiva. Si rendono conto di quanto lei abbia bisogno di tenere a bada toni e linguaggio. Sembra che lei sappia mostrare buone doti di intelligenza emotiva solo quando le cose stiano andando bene.

Giles B. è un direttore delle operazioni con un punteggio di autocoscienza pari a 67. Le persone che lavorano con lui dicono che si sia perso nel “suo piccolo mondo” e che la sua personalità possa diventare travolgente; è insensibile rispetto a ciò che gli altri sentono intorno a lui. Si sente davvero elettrizzato per il suo lavoro, quindi a parlare sulle persone. È bravo nei rapporti con i clienti, ma a volte è così focalizzato sui risultati che finisce con il lasciare in secondo piano i relativi processi.

L’autogestione, la seconda parte della “competenza personale”, è la tua abilità nell’utilizzo della tua autocoscienza per controllare i tuoi atteggiamenti nei confronti di persone e situazioni. Ad esempio, quando ti trovi di fronte ad una situazione terribile, non lasci che la paura offuschi il tuo pensiero razionale. Al contempo, tolleri l’incertezza, fissi le tue priorità e scegli la reazione migliore. La parte più difficile è gestire le tendenze di ciascuno all’interno di una varietà di situazioni a lungo termine. Il successo viene raggiunto quando impari a sospendere le esigenze momentanee puntando ad obiettivi più ampi e rilevanti.

Ecco due esempi di persone con elevate abilità di autogestione e cosa le persone pensano su di loro:

Lane L. è un dirigente sanitario con un punteggio di autocoscienza pari a 93. I suoi colleghi notano che quando le riunioni diventano troppo tese, Lane ostenta sempre pazienza, saggezza e ascolto attivo. È conosciuta per la capacità di gestire al meglio situazioni difficili. È evidente per i suoi colleghi quanto lei sappia separare le sue emozioni dai pensieri logici.

Yeshe M. è un programmatore informatico con un punteggio di autogestione pari a 91. È conosciuto per la sua pazienza in situazioni stressanti. In alcuni casi, le altre persone hanno diversi metodi lavorativi rispetto al suo, ma lui sa cooperare con loro in ogni modo. Quando i suoi colleghi lo mettono in difficoltà, li affronta con educazione e professionalità, senza parlare male di nessuno che si opponga alle sue opinioni o idee neanche quando si sente forte nei loro confronti.

Ora diamo un’occhiata a due esempi che rappresentano l’altra faccia della medaglia:

Jason L. è un consulente informatico con un punteggio di autogestione pari a 59. I suoi collaboratori dicono che reagisce in maniera brusca a situazioni stressanti, lasciandosi sopraffare dalle emozioni. Utilizza espressioni verbali prive di tatto nei confronti di clienti e colleghi. Tutti in ufficio si augurano che non carichi più di tanto ogni situazione che potrebbe essere gestibile.

Mei S. è una direttrice di vendite regionale con un punteggio di autogestione pari a 61. Le persone che lavorano con lei dicono che, nonostante sia onesta con la sua azienda su ciò che ritiene sbagliato, a volte diventa troppo onesta e crea un’atmosfera negativa e carica di stress. Dicono che lei sa come attrarre clienti, ma i risultati del suo staff non vengono notati. È troppo focalizzata sui suoi successi personali a tal punto da assumersi carichi pesanti di lavoro, senza alcuna considerazione nei confronti dei problemi personali dei membri del suo team.

La coscienza sociale, la prima componente della “competenza sociale”, è la capacità di cogliere segnali emotivi dagli altri e di comprendere cosa stiano pensando e sentendo. Ciò significa saper considerare la prospettiva di altre persone anche quanto sei assorto nelle tue stesse emozioni. Di conseguenza, l’ascolto e l’osservazione sono gli elementi vitali della coscienza sociale. Ciò richiede pratica e, a volte, potrebbe farti sentire come se fossi un antropologo con la tua osservazione neutrale.

Ecco due esempi di persone con elevati punteggi di coscienza sociale e cosa le persone affermano a loro riguardo:

Alfonso J., responsabile di vendita di prodotti farmaceutici con un punteggio di coscienza sociale pari a 96 punti, è riconosciuto dai colleghi come una persona che sa adattarsi al meglio ad ogni situazione o persona e comprende ciò che stanno sentendo. Presta sempre attenzione ai suoi rappresentanti ed empatizza con le loro situazioni. Li tratta bene e ottiene risultati entro la fine dell’anno. I suoi colleghi lo apprezzano alle riunioni perché sa sostenere una conversazione senza prevaricare su chiunque altro.

Maya S., una dirigente dello sviluppo organizzativo con un punteggio di coscienza sociale pari a 92, comprende le sensazioni dei suoi colleghi e comunica con loro di conseguenza. Negli incontro di team, ascolta gli altri con rispetto e risponde con le sue intuizioni basate su ciò che dicono. Inoltre, essi la considerano come una buona leader che migliora e comprende le persone, senza perdere tutta la sua autorità.

DIAMO UN’OCCHIATA a due casi di bassi punteggi di coscienza sociale e a quali sono le loro testimonianze.

Craig C. è un procuratore con un punteggio di coscienza sociale pari a 55. Coloro che lavorano con lui dicono che deve rispettare le opinioni delle altre persone. I suoi colleghi sono scoraggiati dal linguaggio del corpo di Craig quando indica che non li stia ascoltando. A parte ciò, è così focalizzato sul suo lavoro che non socializza.

Rachel M., una project manager, ha un punteggio di coscienza sociale pari a 62. I suoi colleghi osservano che negli incontri lei sa essere troppo tecnica, indifferente sulle reazioni degli altri e focalizzata solo sui dettagli che ritiene personalmente importanti. Ciò le proibisce di influenzare e indirizzare al meglio le prospettive di altre persone. I colleghi di Rachel ritengono che lei si concentri troppo sui suoi pensieri, a tal punto che non sia più in grado di partecipare in maniera attiva.