Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

– Я это знаю, это не работает.

– Ну, тогда займись фитнесом.

– Я это знаю, это не работает.

– Ну не ешь после шести.

– Я это знаю, это не работает.

– Ну, пей по три литра воды каждый день, это усиливает обмен веществ.

– Я это знаю, это не работает.

Тогда Стивен посмотрел на нее критически и оценивающе и сказал:

– Знаешь, по тебе не видно, что ты это знаешь.

И вывел принцип: ЗНАТЬ И НЕ ДЕЛАТЬ, все равно, ЧТО НЕ ЗНАТЬ. УМЕТЬ И НЕ ДЕЛАТЬ, ВСЕ РАВНО, ЧТО НЕ УМЕТЬ.

Часто слыша от руководителей их уверенное: «Я знаю то, что вы говорите. Это давно известные вещи», задаем вопрос: «И как результаты?» Получаем ответ: «По-разному» или «Ожидаем лучшего». Понятно, что управляющим не всегда хочется признаваться в своих слабостях и недоработках. Поэтому, не укоряя их, мы добавляем: «Значит, есть куда стремиться, следовательно, будем работать над практическим применением компетенции „Планирование“». И начинаем работать, если руководитель обратился за консультацией и просит помощи.

В любом случае можно начинать применять алгоритм компетенции самому, на практике. При этом важно учитывать, что отсутствие обратной связи (мнения со стороны о правильности ваших действий) может завести не туда. К тому же в книге невозможно отразить все факторы и параметры. Вдобавок мы, как авторы, не видим и не знаем вас, ваших обстоятельств и характеристик.

Поэтому с наставником (экспертом, коучем) процесс развития все-таки окажется результативнее. Коуч, что называется, поставит «технику». Как в спорте «ставят руки», ставят «технику броска», так и здесь коуч поставит технику развития компетенции и раскроет тонкости отработки навыка, причем для любого полномочия.

Исходя из нашего опыта, навык приобретается в течение как минимум четырех-шести месяцев коучинга. А стремиться к совершенству следует в течение всей жизни. Книга же, скорее, предназначена для изложения теории и идеалов, на которые нужно ориентироваться.

Необходимые этапы развития:

• Признавать проблему, т. е. осознавать, что она есть.

• Хотеть ее изменить. Иметь цель и понимать результат ее достижения.

• Обладать силой воли, т. е. заставлять себя работать в ситуациях, когда не хочется, нет ощущаемых ресурсов, и отсутствует желание.

• Иметь контролера (наставника). Сила воли тоже может быть вашим наставником, правда, это получается лишь у 10 % людей. Одно не отменяет другое. Вы можете быть волевым человеком, наставник все равно будет полезен.

• Находиться в поддерживающей среде, которая будет дополнительным мотиватором вашего развития. Что это за среда? Это ваши коллеги с похожими целями и задачами, клуб по интересам, даже общение на тематическом форуме вам поможет.

Более подробно об этом сказано в главе 6.

– Ты знаешь, Фима, теперь я пришел к убеждению, что у нас в Одессе есть сотни способов заработать, но только один из них – честный.

– Очень интересно, какой?

– А я откуда знаю?

– Слышал, что нашего начальника переводят с повышением? Интересно, кто займет его место?

– Уверен, что это будет очень хороший и достойный человек. Я ведь себя с самого раннего детства знаю.

Таблица 2.1.Алгоритм компетенции «Планирование» и ее индикаторы

Трудоголики с утра похмеляются работой.

Посмотрите передачу Артема Богача и Алексея Дудина «Тайм-менеджмент – как с пользой для себя управлять временем и жить „вкусно“» на сайте «Арт Бизнес Консалтинг» в разделе «Бизнес ТВ»: http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=314.

• Компетенция «планирование» у многих управленцев в российском бизнесе не развита.

• Развитию данной компетенции уделяют мало внимания.

• Чтобы ее развить, нужно знать составляющие и индикаторы компетенции.

• Лучше всего обучаться с наставником или коучем.

Теперь расскажем подробнее обо всех этапах компетенции «Планирование», ее индикаторах и результатах.