Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя

Задача – объяснить сотрудникам, что самое плохое, что может произойти в их коммуникациях друг с другом в организации, – это «маркеры, валяющиеся на полу». Это может произойти, только если одна сторона «подумала, что передала вопрос», а вторая «подумала, что ей просто так сказали, для информации». Такое часто бывает в жизни.

Например, звонит клиент в коммерческий отдел, у него проблема – нет счета-фактуры за последний месяц. Сотрудник звонит в бухгалтерию, передает вопрос, а те его не взяли, ну как-то не поняли, что им нужно повторно документ распечатать. И проблема, как маркер, валяется на полу. Как вы считаете, таких ситуаций в организациях мало?

В итоге клиент без счета-фактуры, недоволен, звонит повторно, раздражается, в конце концов уйдет к конкурентам. Да еще и в социальных сетях напишет, что у вас в организации бардак.

Работая со своими сотрудниками и менеджерами, я стараюсь всегда проговаривать такие детали и услышать, что «маркер принят». Если звоню коллеге и говорю: есть задача/проблема, вот такая-то, сам решить не успеваю, помоги, пожалуйста, то всегда дожидаюсь сообщения о том, что задача принята, что «маркер не на полу». Любым способом – по электронной почте, по телефону, SMS. Как угодно, но мне важно понять, что можно от проблемы отключиться, ею займется ответственный сотрудник. До этого времени – сообщения о том, что вопрос у меня забрали, задачу приняли, – правильно считать, что проблема по-прежнему у меня. Некоторые мои коллеги, с которыми мы работаем вместе уже много лет, так мне и отвечают: «Маркер принял». И мы оба спокойны, что ничего по полу не разбросали.

В этом смысле столь популярное слово «услышал» – это слово-паразит. «Я тебя услышал» – эта фраза, которую очень любят некоторые менеджеры, никого ни к чему не обязывает, только вредит. Вводит передающего в заблуждение, что вопрос у него взяли, а принимающий как бы и не виноват потом, «я же не говорил, что буду брать проблему и решать, я просто услышал о ней».

Чего не нужно делать при постановке задачи? Когда уже пора ехать на переговоры, когда уже готовы документы, надо помнить о следующем: для обучения сейчас самое неподходящее время. Я сам сторонник постоянного обучения и развития сотрудников, но для этого есть другие формы и другие обстоятельства.

Постановка задачи – это всегда очень-очень конкретное дело, связанное с конкретной проблемой, всегда очень конкретный срок, очень конкретный человек. Если этой ситуации предшествовали какие-то ошибки, то не надо их сейчас анализировать. Не надо этому человеку припоминать, когда он что-то не сделал или сделал неправильно. Не сейчас. Все это негативно скажется на выполнении задачи.

Когда задача поставлена, прошлого уже не существует. Причины, по которым мы до сих пор не заключили контракт с Германом Грефом, не имеют значения. Может быть, этот сотрудник виноват, может быть, другие недоработали, не важно, и разбирать это сейчас бессмысленно.

Если хотите коммерческого результата от своих подразделений, не давайте им в момент выполнения задач смотреть назад и приводить причины. В коммерческой работе фраза «это потому, что» может погубить все дело.

Выделяйте для обучения сотрудников – семинаров, тренингов, лекций – отдельное время, условно не рабочее. Я рекомендую использовать для этого 5 % времени, то есть около одного рабочего дня в месяц. Но во время постановки задач учить не нужно. В противном случае ваша совместная выработка решения/постановка задачи превратится в незапланированную лекцию.

Даже если у нас не все сотрудники обучены, на дворе финансовый кризис, у конкурентов карандаши красивее, мы не можем позволить себе тратить время на то, чтобы разбираться, а почему это произошло, а кто в этом виноват.

В момент постановки конкретной задачи, особенно коммерческой, нет места обучению. В отделах продаж задачи ставятся быстро, но очень важно помнить, что в момент постановки задачи любая неоднозначность – любая! – будет истолкована в худшую для вас сторону.

При моделировании развития ситуации мы должны предполагать наихудшие для себя варианты. Что мы не встретимся, что человека не будет на месте, что это будет не тот человек и так далее. И когда мы проигрываем ситуацию с сотрудником, нужно обязательно спросить: а что будет, если так? А что будет, если приедешь, а его не будет? И своими вопросами начинаем ситуацию намеренно устрашать, задавая сотруднику вопросы, чтобы он еще в нашем офисе включился в преодоление неприятностей, возникающих по пути по принципу «На этот случай есть вариант Б».