Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя

Дальше наш вопрос «как ты будешь это делать?» очень важен. Он позволяет сотруднику мысленно проиграть ситуацию, смоделировать ее.

В моей практике работы руководителем отдела продаж восемь из десяти проблем всплывали в этот момент. Сотрудник садится и реально задумывается: а в самом деле, как я это буду делать? Даже если задача сама по себе понятна.

Например, мы продаем канцелярские товары. Решили сформулировать выгодное предложение для Сбербанка. Ставим задачу продавцу – найти председателя правления, с ним обсудить наши предложения.

– Понял! – говорит продавец.

– Как понял?

– Я понял, что мне надо встретиться с Германом Грефом и ему рассказать о том, какая у нас хорошая организация, какие мы классные ребята и какие у нас хорошие карандаши.

В такой или похожей ситуации вопрос «как ты будешь это делать?» может спасти все дело. Потому что, отвечая на этот вопрос, вы оба понимаете, что у него нет ни малейшего представления, где находится Герман Греф, как с ним встретиться и в каких словах ему про наши замечательные карандаши рассказывать.

Даже если каким-то фантастическим образом наш продавец узнал бы, где Герман Оскарович находится в данный момент, и попал бы к нему на прием, в решающий момент оказалось бы, что он не может сформулировать суть нашего предложения в отведенные ему три минуты.

Поэтому все будущие сложности нужно хорошо себе представить и проговорить с сотрудником на стадии «как ты будешь это делать».

То есть вы с сотрудником моделируете ситуацию, видите проблемы, с которыми он наверняка столкнется, сразу даете рекомендации, как поступать. Это сэкономит часы, дни, а может, и недели вашего времени при работе с данным (или другим) клиентом. Мои, по крайней мере, сэкономило точно.

Далее.

Наш сотрудник наконец встает с готовностью выполнить задачу, четко понимает, с какими сложностями столкнется и как будет их преодолевать. Здесь я также рекомендую не торопиться и выяснить еще кое-что.

– Подожди, не убегай пока! – говорим мы.

– Ну что еще-то? – отвечает сотрудник.

– Может быть, есть какая-то еще причина, которая может тебе помешать справиться?

– Честно говоря, у моей мамы день рождения, поэтому я хотел по пути в Сбербанк сгонять за цветами.

– Садись обратно!

И тут вы отчетливо понимаете, что только что на ваших глазах столь четко и точно проработанная задача едва-едва не сорвалась.

И предлагаете нечто подобное:

– Давай отправим курьера за цветами, он купит, букет будет ждать тебя в офисе, вечером заберешь, маму поздравишь. Ты делом занимайся, а мы с цветами сами разберемся.

Собираем все вместе. Задача была поставлена – не позднее, чем сегодня-завтра, встретиться с Германом Грефом, рассказать ему о наших замечательных карандашах и ластиках. «По домику» вроде вместе с сотрудником проговорили. Мы знаем, зачем это надо – для развития нашего бизнеса и получения «продавецкой» премии. Мы проверили эту задачу на соответствие SMART, она также была легальной и экологичной. И на этом 99 из 100 менеджеров останавливаются.

Они не убеждаются, что сотрудники их поняли до конца (не переспросили «как понял»), не помогли им смоделировать ситуацию (ответив на вопрос «как будешь делать») и не уточнили, что может помешать. Думаю, что большинство потерь в коммерческих отделах связаны с этим.

Важно помнить и учитывать, что вопросы, перечисленные в последнем абзаце, вовсе не являются демонстрацией сотруднику того, какой вы умный, а он тупой. Это погружение человека в ситуацию, по сути дела, оказание ему помощи. У его мамы сегодня день рождения, и именно в этот день ты пристал к нему с проблемами.

Часто случается, что один сотрудник (или менеджер) говорит другому о проблеме, рассчитывая на то, что его собеседник сообщение об этой проблеме воспримет как задачу. Второй, конечно, проблему услышал, посочувствовал и пошел по своим делам.

Есть такая несложная деловая игра – тренинг, когда сотрудники передают друг другу маркеры, карандаши, дыроколы, которые символизируют проблемы или задачи, требующие решения, одновременно говоря: «Маркер отдал», «Карандаш принял» и тому подобное. Игра эта показывает, что один сотрудник передает предмет другому и сообщает об этом, второй предмет у него принимает и подтверждает это. При этом для передающего окончанием процесса передачи маркера является не факт, когда он его отпустил физически, а когда он услышал подтверждение второй стороны о получении – «маркер принял».