Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя

В некоторых организациях есть принцип: когда человек увольняется, ему не то что бы угрожают, но слегка шантажируют. Говорят: «Уходи, уходи, но ты же знаешь, что мы сотрудников обратно не принимаем, хотя все, кто ушел, просились, и с тобой будет то же самое!» Я считаю, это не вполне правильно.

Повторю: организация сильнее, чем сотрудник. Сильная позиция заключается в том, чтобы уступать. Потому что, бывает, человек уходит на другую работу, месяца три поработает там, а потом возвращается. Мы берем! Все зависит от того, как мы изначально ответили для себя на те два вопроса, о которых я говорил: взяли бы мы его во второй раз или не взяли и готовы ли мы, чтобы он работал на конкурентов.

Если человек корректно расстался с нами, качественно передал дела, хорошо работал, если у него здесь большое влияние на коллег, авторитет и мы действительно жалеем, что он ушел, – ну не смогли, к примеру, договориться в тот момент, – я не вижу ни одной причины, почему его не принять обратно.

Организации, конкурирующие друг с другом на рынке, по развитию менеджмента, по подготовке сотрудников, как правило, равны друг другу. А значит, мы с вами можем быть уверены в том, что похожие системы удержания и сохранения ценных сотрудников будут или уже есть у ваших конкурентов. А это, в свою очередь, означает, что люди, которые прямо от конкурентов переходят к вам, вам не нужны и брать их в большинстве случаев не стоит.

Потому что любая организация, которая корректна по отношению к сотрудникам, вкладывается в них, никогда не отпустит действительно стоящих или бизнес-образующих людей.

Тем более не только вы, но и они тоже, скорее всего, знают, что незаменимые люди есть. Они читают те же деловые книги, знают, в каком направлении сейчас развиваются передовые технологии, они читали Джима Коллинза и Тома Питерса, они также читали этих двух лысых шведов [24] Нордстрем К., Риддерстрале Й . Бизнес в стиле фанк . Капитал пляшет под дудку таланта, Спб.: Стокгольмская школа экономики, 2002. , они учились в параллельном с вами классе на MBA. И если они согласились расстаться с сотрудником и отпустили его к вам, то, скорее всего, такой сотрудник им был не нужен, значит, он не нужен и вам. Не следует заблуждаться на этот счет. Какие бы рекомендации ему они ни дали.

Исключения здесь составляют люди, приехавшие из другого региона страны или работавшие в организациях значительно меньшего размера, чем ваша, где способный человек объективно ограничен в возможностях. Тогда, может быть, он и станет вашим открытием, находкой и бизнес-звездой. Хотя я все равно скептически на это смотрю. Мы стремимся своих сотрудников выращивать сами. Необязательно их брать с самого младенчества или сразу после института. Бывает, люди приходят уже во взрослом возрасте, потому что хотят сменить сферу деятельности. Но не от конкурентов.

Однако удержание ценных сотрудников в тех ситуациях, о которых мы с вами говорили, я бы назвал тушением пожара, экстренными мерами. По-хорошему нужно постоянно работать над микроклиматом, мотивацией, и тогда не будет неожиданностей.

Желательно, чтобы система удержания начиналась с самого начала работы человека у вас. Если вы предпринимаете какие-то действия в отношении сотрудников, например инвестируете в их развитие, надо честно им об этом рассказывать. Не приукрашивайте, не врите и не манипулируйте. Да, мы ищем лучших тренеров, мы пытаемся строить лучшие программы обучения. Все вместе это собирается в корпоративную культуру, ее ориентацию на людей. И если человек ценный, то встречаться с ним, чтобы просто поговорить, нужно до того, как он соберется увольняться.

Важно помнить: если с ним не встречаетесь вы, с ним будут встречаться топ-менеджеры вашего конкурента. Поэтому уж найдите время, защищайте свои интересы.

К серьезному результату по сохранению людей приводит только одно: это их желание продолжать работать с вами безгранично долго.

Если люди видят свое будущее вместе с вами, это больше чем бизнес. Так же, как и все, о чем мы говорили до сих пор. И о том, каких людей мы берем, и почему таких, и почему с кем-то из них расстаемся, и что мы хотим от коллектива, и почему для нас важна внешняя и внутренняя политика, и о везучести – это все больше чем бизнес. И относиться к работе с людьми просто как к бизнесу неправильно.

И, наконец, увольнение как крайняя санкция. Важно осознавать, что увольнение – это не всегда право менеджера. Иногда увольнение бывает его обязанностью. Например, в отделе, или в департаменте, или в фирме, система управления настроена на достижение результата, и руководителям для развития компании (или даже для выживания) действительно важен результат, на этом они строят все системы мотивации и стимулирования.