Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Идущая на риск, подчиняясь строгой дисциплине (компания Deutsche Bank);

Непрерывное творчество (компания Unilever);

Страстное стремление к победе (компания AstraZeneka);

Гибкость (компания BAE Systems);

Инновации, нацеленные на клиента (компания Texas Instruments).

Очень важно дать определение культуре таким образом, чтобы это поддерживало ее конкурентное преимущество и помогало добиваться лучших результатов. Ответьте на вопрос: «Какая культура должна быть у нашей компании, чтобы наше конкурентное преимущество в будущем возросло?»

Приведенные ниже шаги, которые мы с успехом использовали в своей практике для определения типа корпоративной культуры, безусловно, нужно адаптировать для конкретной компании.

1. Разбейте участников на новые рабочие группы и дайте каждой один из определенных вами ранее источников конкретного преимущества.

2. Подготовьте список слов, которые наиболее подходят для описания культуры, необходимой для поддержания соответствующего конкурентного преимущества (пример 7.6).

3. Выберите шесть организационных возможностей, наиболее важных для поддержания выбранного конкурентного преимущества, затем сократите их число до двух-трех путем объединения или элиминации.

Пример 7.6. «Культурные» слова

Адаптивный

Агрессивный

Подвижный

Чуткий

Уверенный

Смелый

Яркий

Великолепный

Умный

С готовностью идущий

на сотрудничество

Коммерческий

Экономный

Отважный

Творческий

Решительный

Дисциплинированный

Энергичный

Эффективный

Быстрый

Гибкий

Сфокусированный

Дружелюбный

Разносторонний

Легкий

Индивидуалистичный

Находчивый

Инициативный

Инновационный

Интегрированный

Близкий

Изобретательный

Поджарый

Оппортунистический

Неравнодушный

Проактивный

Быстро схватывающий

Скоротечный

Реактивный

Реалистичный

Проницательный

Общительный

Упорный

Находчивый

Отзывчивый

Готовый рисковать

Чувствительный

Простой

Смышленый

Стильный

Командный

Выносливый

Предусмотрительный

Жесткий

Беспрепятственный

4. Каждая группа представляет результаты своей работы на пленарной сессии. На этой же сессии составьте перечень из наиболее важных организационных возможностей (две-три).

5. Вновь разбейте участников на группы в соответствии с выбранными организационными возможностями и проверьте соответствие существующей ситуации желаемой. Используйте шкалу от 1 до 5, в которой 1 означает «не требует улучшения», 3 – «требует незначительного улучшения» и 5 – «требует существенного улучшения».

Попросите участников подумать над вопросом: как люди должны себя вести в будущем, чтобы добиваться лучших результатов? Самое эффективное – разработать поведенческий сценарий. Но прежде чем выполнить это упражнение, предложите участникам описать следующую ситуацию:

«Представьте, что сегодня – 200… год (через три года после проведения вашей сессии), и мы успешно создали желаемую корпоративную культуру. Вы идете с другом, который говорит: «Что-то я не понимаю. Ты так долго мне рассказывал о той культуре, которую вы создаете, а я так и не могу понять, в чем она заключается». В этот момент, проходя по коридору, вы замечаете, что сотрудники ведут себя именно так, как вы хотите. И вы отвечаете другу: «Посмотри-ка сюда. Ты видишь, что там происходит? Именно это мы и стремились создать. И все люди в компании ведут себя точно так же». Но ваш друг спрашивает: «А что я должен увидеть?» И тогда вы описываете словами то, что происходит. А теперь напишите, что именно вы скажете своему другу (четыре-пять предложений)».

Когда участники будут выполнять это задание, они должны помнить следующее.

Сценарий должен быть максимально подробным.

Чем правильнее будут вести себя сотрудники, тем успешнее окажется ваша компания в достижении своих целей.

Описывайте конкретное поведение, которое реально можно наблюдать (поступки людей, а не их намерения, мнения и ценности). Здесь важно действие, а не отношение. Избегайте культурных шаблонов, точно описывайте то, что видите». Например, напишите: «Люди смотрят в глаза и четко отвечают на вопросы» вместо слов «ведут себя дружелюбно и услужливо».