Олег Замышляев: Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании

Помимо образа желаемого результата на этом этапе можно определить уровень вовлеченности руководителей и сотрудников, который должен быть достигнут в ходе проекта перемен (только для проектных команд). Исходя из этого, мы определяем объем вовлекающих мероприятий, которые потребуются нам на этапе планирования проекта перемен. Уровень вовлеченности руководителей и сотрудников в этом случае является текущим показателем, который требует контроля в ходе перемен и указывает на состояние проекта.

После определения уровня вовлеченности персонала задача руководителя состоит в том, чтобы через понимание измеримых целей добиться желаемого поведения людей, вовлеченных в проект изменений. Именно они составляют целевую аудиторию на данном этапе. Если желаемого поведения нет, воцарится неопределенность, люди не будут понимать, чего хотят.

Помните, что при создании образа желаемого поведения вы должны требовать от сотрудников действий, понятных им самим и проверенных на реалистичность.

Убедитесь, что сотрудники смогут выполнить ваши требования, а вы в свою очередь сможете их проконтролировать.

Существует такое понятие, как «драйвер изменений». Драйверы – причины, факторы, которые в существенной степени определяют и поддерживают текущее поведение сотрудников организации. Определите, какие из драйверов являются в вашем случае ключевыми, и воздействуйте на них – так вы измените поведение людей.

Если вы считаете, что используемые модели поведения не годятся, – сделайте так, чтобы они больше не применялись. Нет ничего готового, нет готовых рецептов, просто задумайтесь, что именно вы можете сделать в данной ситуации.

Важные драйверы – система ключевых показателей, то есть то, за что люди получают деньги. Вносите комплексные изменения: меняйте регламентные процессы, систему оплаты и документооборота. Сделайте так, чтобы эти изменения поддерживались системами – ключевыми драйверами, которые определяют поведение сотрудников. Ключевые драйверы изменений: поведение руководителя, бизнес-процессы, прямые указания руководителя, поощрения и санкции. Подумайте, как вы можете вознаградить (необязательно материально) за правильное поведение. Задумайтесь над тем, как вы можете наказать или продемонстрировать негативную реакцию на саботирование изменений. Спросите себя, что вы можете изменить в собственном поведении.

Для стимулирования верного поведения сотрудников в период внедрения перемен руководителю полезно будет определить ключевые показатели, которые сделают деятельность вовлеченных работников заметной. Выбирайте такие показатели, которые позволят вам объективно оценивать работу сотрудников по внедрению изменений.

Руководство высокого уровня прекрасно представляет себе будущее компании, ориентируясь на известную им стратегическую информацию. Проблема в том, что большинство сотрудников воспринимают мир вокруг себя с другой позиции. Их горизонт планирования, обусловленный кругом выполняемых задач, куда менее широк, чем у руководства.

Поэтому очень важно четко обозначить для сотрудников измеримые ключевые показатели. Они помогут и конкретному исполнителю, и конкретному руководителю увидеть динамику перемен, увидеть перемены в действии. С этими ключевыми показателями стоит синхронизировать и систему материального стимулирования.

После того как вы сформируете образ желаемого результата и желаемого поведения и определите показатели, которые позволят проконтролировать действия сотрудников и простимулировать их, следует решить, как донести информацию об этом до вашей целевой аудитории.

Для достижения наилучшего эффекта необходимо тестировать и контролировать образ желаемого поведения. Соберите хотя бы небольшую фокус-группу и спросите работников, понимают ли они, что от них требуется. Помните, что персоналу нужно дать информацию о том, по каким конкретным показателям будет оцениваться успех внедряемых изменений. Пообщайтесь с руководством и с ответственными за перемены, чтобы максимально четко уяснить, что это за показатели, если их формулировали не вы сами.

При донесении образа желаемого результата до сотрудников очень важно, чтобы этот образ был максимально четким и ясным. Это достаточно очевидно, но зачастую этому не придается должного значения. Тем не менее, по данным наших исследований, визуализация образа результата значительно повышает конкретность внедряемых перемен. Демонстрация графиков и других видов визуальной информации во время сообщения об изменениях или через другие каналы коммуникации позволяет добиться наилучшего понимания.