Олег Замышляев - Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании

Третий шаг – создание системы коммуникации , необходимой для эффективного донесения информации о будущих изменениях, чтобы люди начали эти изменения ощущать. Представьте, что будет твориться на корабле, если у капитана нет способа общаться со всей командой сразу, его рупор сломан, а сигналы маяка не видны дежурным на мачте. Система коммуникации – это способ трансляции теоретически высокой конкретности и неотвратимости изменений, которые пока существуют только на бумаге. Цель коммуникации – повлиять на эмоциональное состояние сотрудников и вызвать у них желание двигаться.

И, наконец, при помощи системы контроля и мониторинга вы измеряете прогресс движения, чем еще сильнее повышаете ощущаемую неотвратимость и конкретность. Система стимулов и санкций служит этой же цели.

Краткая схема работы модели такова: образ желаемого результата создает потенциал для высокой неотвратимости и конкретности изменений, путь-план еще больше увеличивает этот потенциал, а система коммуникации транслирует стратегию перемен в сознание сотрудников.

Система контроля и мониторинга вместе с системой стимулов и санкций предназначены для управления происходящими изменениями и поддержания высокого уровня неотвратимости перемен.

Все перечисленное – инструменты для эффективного изменения вашей компании.

Но прежде чем приступать к реализации проекта, нужно решить, готовы ли вы стать проводником перемен.

Для успешного внедрения изменений личная заинтересованность и вовлеченность руководителя в проект перемен может стать определяющей. Демонстрация вами оптимизма и веры в необходимость изменений станет прочной основой успеха для всего проекта.

Поэтому, прежде чем начать подготовку к проекту изменений, задайте себе несколько простых вопросов:

• Насколько вы сами верите в необходимость внедрения перемен?

• Готовы ли вы приложить максимум усилий для реализации проекта перемен?

• Какие положительные последствия внедрения проекта перемен вы видите для себя?

Очень важно ответить на вопрос: почему сотрудники будут действовать по-новому, а не так, как привыкли? Что подтолкнет их к этому?

Итак, вы решили, что для дальнейшего развития компании перемены являются необходимым условием, оценили собственную решимость и пришли к выводу, что готовы стать инициатором изменений. Теперь ваша задача – максимально точно определить цель, или результат движения. Можно выделить здесь три пункта:

формирование образа желаемого результата, желаемого поведения сотрудников, которое позволит этого результата достичь или само станет результатом проекта изменений, и измерителей, необходимых для контроля за точным следованием образу.

Формирование образа желаемого результата является условием успешного осуществления проекта перемен. По данным наших исследований, на вопрос «Чего вам больше всего не хватает на данный момент для успешной реализации проекта изменений?» половина опрошенных отвечает, что не хватает четких целей и образа конечного результата . В ситуации внедрения изменений отсутствие четкого понимания того, что должно получиться в итоге, становится фактором, останавливающим любые перемены. Действительно, как можно двигаться куда-то, если ты не понимаешь, куда плыть?

В образ желаемого результата входит:

• понимание того, как будет выглядеть организация, работа отдельного подразделения, состояние конкретного сотрудника после завершения проекта перемен;

• преимущества и выгоды, которые будут достигнуты в результате перемен;

• риски и негативные последствия проекта перемен.

На этапе формирования образа желаемого результата цель изменений должна быть четкой и понятной, это имеет огромное значение для успеха всего проекта перемен. Руководитель часто считает, что сотрудники видят необходимый результат так же, как и он сам. Однако в действительности у каждого человека свое видение успешности. Если не объяснить детально, что именно нужно сделать, гарантированно получишь не то, о чем просил. Поэтому самая первая задача при поддержке процесса перемен – конкретизировать цель настолько, чтобы она стала полностью понятна исполнителям . Каждый сотрудник должен сам, лично осознать общую цель и то, какую роль он сыграет в проекте, какие действия потребуются конкретно от него.