Брайан Трейси - Как управляют лучшие

Иногда люди оступаются, подводят и не обеспечивают ожидаемых результатов вовремя, не выполняют работу качественно. В связи с этим уместно вспомнить слова Питера Друкера: «Обычные люди – единственное, что у менеджера всегда будет в избытке. Поэтому работу нужно планировать так, чтобы качество выполняемой именно этими людьми работы было приемлемым».

За последние годы были проведены исследования ряда успешных спортивных команд, чтобы выяснить, какие особенности и качества позволяют им побеждать решительных и агрессивных соперников в лигах с яростной конкуренцией. Многие принципы, применяемые этими командами-победительницами, полностью подходят и для создания бизнес-команд. Синергия, слаженная работа и предоставление большей свободы действий членам – вот что нужно для создания высокоэффективных рабочих команд. В превосходных организациях люди очень довольны и горды собой.

Перечислим некоторые из особенностей лучших спортивных команд.

В победоносных спортивных командах все четко знают, кто тренер и лидер. Всем известно, что команды отдает конкретный человек. Применительно к бизнесу это выглядит так: у каждого сотрудника есть только один начальник и все знают, кто он.

В командах-победительницах тренер (одновременно и лидер) задает для всех членов высокие стандарты выступления. Команда вряд ли сможет превзойти стандарты, установленные лидером, который следит за их достижением.

Высокоэффективные команды, особенно работающие в лучших компаниях, рассчитывают на победу и работу определенного уровня. Качество работы для них – повод для огромной гордости; они постоянно стремятся стать еще лучше.

И в бизнесе, и в спорте лидеры и тренеры, чтобы четко обозначить свою ведущую позицию, должны заботиться о своих подопечных. Лидер постоянно интересуется мыслями и чувствами сотрудников, касающимися их работы и личной жизни, а люди благодаря такой заботе приобретают мотивацию к приложению всех своих сил.

Лучшие команды очень серьезно относятся к обучению и развитию своих членов. У специалиста по контролю качества Эдвардса Деминга однажды спросили, обязательно ли нужно учиться. Он ответил: «Обучение в бизнесе не обязательно, но и выживание тоже».

Согласно данным Американского общества обучения и развития, первые 20 процентов рентабельных компаний в США тратят на обучение персонала как минимум 3 процента своих валовых доходов. Причем они не сокращают эти расходы в случае экономического спада. Они считают обучение таким же обязательным видом деловой активности, как, например, рекламу или продвижение на рынке. Обучение и развитие показывают сотрудникам, что лидер действительно хочет их успеха и заботится о них не только на словах.

Лучшие команды уделяют много внимания выявлению сильных сторон своих членов. По словам Питера Друкера, «цель организации заключается в том, чтобы максимизировать свои сильные стороны и сделать так, чтобы слабые – не имели значения».

Лучшие команды и организации снова и снова сосредоточиваются на главном. Недавно вице-президент одного крупного банка признался мне: «Мы выполняем не миллион операций в день, а одну операцию снова и снова – миллион раз».

Самые эффективные команды развивают имеющиеся таланты, а не жалуются на своих сотрудников. Слабые менеджеры любят повторять: «Эх, мне бы людей получше!» Но работа лидера как раз и состоит в том, чтобы добиться необычайной эффективности от обычных людей, потому что, в сущности, именно с такими вам и придется работать.

Лучшие спортивные команды делают особый упор на планирование и стратегию. Они посвящают много времени, размышлений и обсуждений своим текущим действиям и планам на будущее, постоянно анализируют собственную результативность и сравнивают ее с показателями соперников.

Подобно командам-победительницам, лучшие лидеры подходят к каждой «игре» с четкими планами, целями и задачами. Согласно принципу тайм-менеджмента, о котором я упоминал, каждая минута, потраченная на планирование, экономит 10 минут при выполнении задания.

Лучшие команды избирательно подходят к подбору игроков на разные позиции, исходя из потенциального вклада конкретных спортсменов в общие результаты команды. Если игрок выступает плохо, его перемещают на другую позицию. В менеджменте действует такое правило: «Зачастую слабость – это сила, которую неправильно применили».