Кент Селтман - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Общество склонно платить за одни услуги больше, чем за другие. Поэтому мы берем наш доход и помещаем его в общую корзину. Советы управляющих и попечителей решают, как распределять эти средства. Благодаря методу общей корзины мы можем построить, например, современный педиатрический или психиатрический комплекс либо финансировать другие виды лечения, имеющие небольшие страховые покрытия. Такой подход позволяет нам обеспечивать именно тот уровень услуг, в котором нуждаются пациенты.

Основные принципы клиники Мэйо формируют культуру уважения, которая создает благополучную рабочую атмосферу. То, что культивируется (ценится), определяет поведение людей. И здесь невозможно не заметить, что сотрудники Мэйо проявляют глубокое уважение к пациентам, коллегам и организации в целом. В организации, которая превыше всего ставит интересы пациентов, человек, равнодушный к больным, их словам, достоинству, уязвимости, будет испытывать психологический дискомфорт. Не уважать коллег, помогающих организации, которая принимает пациентов с тяжелыми и сложными заболеваниями, по меньшей мере глупо. Сотрудничество в клинике Мэйо не просто является основным принципом – оно здесь жизненно необходимо. Не уважать организацию, которая исповедует гуманистические принципы и в течение столь длительного времени остается успешной, – значит проявлять высокомерие. Клиника Мэйо – это все что угодно, только не заносчивость. Уважение, защита репутации, медлительность в принятии стратегических решений – все это характерно для клиники Мэйо, но только не высокомерие. Доктор Стивен Свенсон говорит: «Клиника Мэйо не терпит “примадонн”, будь то администраторы, медсестры, врачи или другие специалисты. Таких людей можно найти повсюду. Но они редко попадают к нам в штат. И если такое случается, они не задерживаются здесь надолго».

Пациентов, впервые попадающих в клинику Мэйо, удивляет, что врачи уделяют им так много времени. Организация практикует неспешную медицину, модель которой представлена в главе 2. Этот принцип, восходящий к временам основания клиники, зиждется не только на необходимости тщательного обследования и диагностики (см. речь доктора Уилла от 1895 года, адресованную выпускникам медицинского колледжа, которую мы цитируем в главе 1), но и на глубоком уважении к пациентам, их пребыванию, словам и доверию. Пациенты могут ждать назначения три месяца, но когда они попадают в клинику Мэйо, к ним проявляется глубокое уважение.

Культура достижения консенсуса способна тормозить принятие решений, но это торможение является следствием уважительного отношения к мнению коллег, дополняемого осмотрительностью института. В 1986 году бывший руководитель отдела администрирования Роберт Флеминг в речи, адресованной руководству организации, цитировал ученого-медика Льюиса Томаса, который описывал консенсус в своих работах. Флеминг утверждал, что это описание вполне применимо к клинике Мэйо:

Мы вдумываемся в смысл слов, мы размышляем над тем, как одна и та же ситуация воспринимается разными людьми, мы восхищаемся поэзией, медитируем, погружаясь в литературный текст, мы исполняем музыку, изменяем свое сознание, достигаем понимания. Именно таким образом общество эволюционирует: оно прогрессирует, когда люди с уникальными способностями и различным жизненным опытом пытаются понять окружающих. Но мы не сможем развиваться, если будем перекрикивать друг друга [143].

Уважение сотрудников к организации проявляется многими способами. Не последнее место среди них занимает то, что бывший главный администратор клиники Мэйо Карлтон Райдер называет «самокритикой, столь характерной для этой организации». Он объясняет, что прежде чем дорасти до руководящей должности, человек, как правило, должен проработать в клинике Мэйо не один год. Заняв высокий пост, такой человек гордится наследием своей организации. И когда наступает время сделать вклад в это наследие, новый руководитель стремится продвинуть учреждение вперед, усилить, а не ослабить его. И это, по словам Райдера, заставляет лидера «относиться к себе и окружающим с особой требовательностью».

Но самокритика характерна не только для руководителей. Гордость за свою организацию заставляет персонал выражать тревогу по поводу текущих дел. Довольно часто можно услышать, как сотрудники, в том числе и рядовые, говорят о том, что организация стала менее строго соблюдать свои основные принципы, что коллеги работают недостаточно усердно, что врачи не оказывают той поддержки, какой от них ждут. Подобное беспокойство проявлялось во все времена. Основные принципы Мэйо никогда не считались бесспорными, поэтому постоянно существует риск их утраты. К тому же не все сотрудники работают одинаково хорошо, не все эффективно взаимодействуют с коллегами. И все же самокритика – это следствие гордости работников за организацию и ее наследие. Их глубоко волнует ее судьба. Бренд клиники Мэйо усиливается изнутри стараниями персонала, а не только за счет инвестиций внешних долевых участников. И сотрудники не хотят видеть бренд ослабленным.