Гарри Чемберс - Микроменеджмент

Когда партнером стал не он, а другой менеджер, Раймонд был так же потрясен, как и растерян. Он пошел на прием к президенту компании, чтобы заявить свой протест по поводу несправедливого решения. Раймонд хотел пригрозить уходом. Он знал, что если уйдет, компания окажется в трудном положении. Они заплатят ему за все! Компания потеряет своего самого крупного клиента. Ведь с ним больше ни у кого на предприятии не было такого тесного контакта, и никто больше не обладал достаточными знаниями, чтобы вести этот проект. Раймонд был убежден, что у президента не будет выхода, и он найдет возможность решить эту проблему. Он прихватил с собой копию итогов своей последней аттестации, свидетельствующих о его исключительности. Единственной, но постоянно фигурирующей рекомендацией было делегирование полномочий своим сотрудникам.

Но Раймонд считал, что это мелочи.

Когда он спросил президента, почему тот не сделал его партнером, ответ был абсолютно неожиданным: «Раймонд, – сказал президент, – быть партнером в нашей организации означает непосредственно увеличивать доходы, а Вы за последние несколько лет не проявили такой способности. Вы ограничились работой с одним клиентом и не воспользовались ни одной из многочисленных возможностей расширить наш бизнес. Я уже несколько лет не наблюдаю роста Ваших показателей. Вы прекрасный менеджер проекта, но этого недостаточно». Раймонд начал оправдываться: «Это потому что все приходится делать самому. Никто не может помочь мне в работе с этим клиентом. Я делаю все, что в моих силах». «В том-то и дело, – ответил президент. – Вы никого не допускали до работы с этим клиентом, поэтому нам и приходилось ограничиваться тем, что вы умеете делать. Остальные могут дать компании гораздо больше, чем Вы, именно потому, что вовлекают в свою работу других людей. Они умеют сотрудничать и делиться полномочиями. Вы сами упускаете возможность добиться большего, потому что не используете тех средств, которые имеются в Вашем распоряжении. Вы ведете себя так, как будто Вы на необитаемом острове, вообразив, что кроме Вас никто не в силах работать с этим клиентом. Между тем, Вы далеко не единственный способный работник в нашей компании. У нас много других профессионалов».

Президент продолжил: «Еще одна причина, по которой я не могу Вас повысить, – мне некем вас заменить. Если я дам вам новую должность, кто будет выполнять Ваши прежние обязанности? В этом есть и моя ошибка. И Вы как сотрудник, и мы как организация оказались в ловушке вашего единовластия».

«Раймонд, – продолжал президент, – я понимаю, что Вы, возможно, захотите уйти от нас из-за отказа в повышении. Я очень дорожу Вами, и мне бы очень этого не хотелось, но я готов к такому повороту событий. Мы сделаем все возможное, чтобы сохранить Вашего клиента для нашей компании, и, я думаю, у нас это получится.

Буду с вами откровенен: если Вы хотите и дальше у нас работать, начинайте активно сотрудничать и делигировать полномочия. Вашим проектом будет заниматься команда, в которой Вы, возможно, будете лидером. У нас много очень способных людей, которые могут оказать Вам неоценимую помощь в работе, если вы им это позволите».

Президент пообещал сделать все возможное, чтобы Раймонд смог в будущем стать партнером. Однако он дал ему понять, что это зависит, в первую очередь, от желания Раймонда подготовить себе полноценную смену, которая бы взяла на себя выполнение части его функций и высвободила бы ему время для того, чтобы заниматься развитием бизнеса. Он должен был доказать свою способность генерировать новые потоки доходов, что необходимо делать партнеру.

То, что Раймонд считал признаком своей силы (свою способность единолично контролировать клиента), на деле оказалось препятствием в его карьерном росте. Попытка стать незаменимым и нежелание делиться полномочиями обошлись ему очень дорого. Его восприятие ситуации сильно отличалось от восприятия окружающих. Будем надеяться, эта история подействовала на Раймонда отрезвляюще.

Поступками микроменеджера управляет страх, комфорт и/или беспорядок. Если вам удастся понять его мотивы, коррекция пойдет куда быстрее и будет намного эффективнее. Однако микроменеджер может и не знать или не хотеть выдавать свои истинные мотивы.

Попытайтесь выяснить первопричины его поступков с помощью следующих вопросов.

Помогите мне понять, почему необходимо использовать именно такую тактику управления?