Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

Сделайте так, чтобы люди осознали значимость предстоящего события. Идеальный вариант – когда руководитель объявляет о планируемом обучении на планерке или общем собрании коллектива. При этом не просто констатирует факт, а поясняет, с чем связано такое решение!

Несмотря на присутствие у директоров правильных мыслей и наличие верных слов, многие не озвучивают работникам мотивы своих решений. Это типичная ситуация, и она несет в себе много негатива – люди не понимают, к чему эти нововведения, теряют мотивацию и интерес к обучению.

Настраивайте и мотивируйте людей! Лично вручите им программу тренинга или его регламент, ответьте на имеющиеся у коллектива вопросы. Дайте сотрудникам понять, что от них требуется: в некоторых случаях можно провести предварительную встречу аудитории с тренером, попросить заполнить информационные анкеты и т. д.

«Спустя 2–3 месяца после окончания тренинга работники действительно демонстрировали чудеса производительности. Но со временем все снова начало «затухать», возвращаться к уровням показателей, которые были до обучения. Что нам делать? Прикажете каждые четыре месяца проводить новый тренинг?»

Да, удачно проведенный тренинг действительно заряжает сотрудников бодростью, учит новым знаниям и навыкам. Но, увы, не на всю оставшуюся жизнь. На протяжении тренинга людям дается концентрированная доза формирования навыков – как правило, нескольких. После этого начинается реальная работа, и очевидно, что в жизни люди применяют и развивают не все эти приемы и методики. Какие-то из них подкрепляются практикой, какие-то со временем забываются – все это абсолютно естественно.

Другой вопрос, как не дать людям забыть полученную информацию и навыки? Вариантов несколько, но смысл сводится к одному – их надо поддерживать и периодически освежать. Посттренинг вам в помощь!

«Место проведения? Вот прямо в рабочем офисе и проведём. Столы только сдвинем»

Можно сколь угодно долго сравнивать достоинства и недостатки различных мест проведения тренинга, но ясно одно – обучению на работе нужно сказать «нет»!

Поясню: приходя в свой кабинет, сотрудники тут же окунаются в мутную реку ежедневной рутинной работы. Коллеги из других отделов пытаются решить с ними массу срочных вопросов. Постоянно звонят клиенты. В корпоративной почте висят непрочтенные письма от руководителя – список можно продолжать бесконечно, но результат один: ни о каком погружении в атмосферу тренинга не может быть и речи.

«Мы не можем прислать нескольких сотрудников на тренинг, они очень заняты. Давайте сделаем видеозапись, а потом они посмотрят её?»

Технически видеозапись тренинга сделать очень легко, но никакого смысла в ее просмотре нет. Вы все еще уверены в том, что сотрудники будут досматривать видео до конца? Может быть, такой просмотр – если он, конечно, будет – что-то даст им в плане профессионального роста и приобретения новых навыков? Нет, нет и еще раз нет!

Тренинг – это онлайн, активность, полное эмоциональное погружение, интеллектуальный драйв. Видеозапись – это скука и чуткий сон на рабочем месте. Ваш сотрудник просто не поймёт, что именно происходит на экране и не получит никаких новых навыков.

«Дорого все это… Придется хотя бы на питании участников тренинга экономить…»

Очень опрометчивое решение. Мы устроены так, что воспринимаем происходящее через призму собственных потребностей: поэтому первое, что вспомнят люди – то, как их не накормили на тренинге. Оплатите питание участников или организуйте возможность посещения кафе с приемлемыми ценами: так вы не только не рискуете своей репутацией, но и увеличиваете эффективность обучения.

Но обучение – это только полдела. Нужно сделать так, чтобы его положительный эффект сохранялся как можно дольше, а сотрудники, прошедшие тренинг, могли делиться своими навыками с коллегами. Руководство должно заняться этим вопросом вплотную: корпоративная культура, направленная на получение и распространение новых знаний – залог успеха! (И, заодно, меньших трат на посттренинг в дальнейшем.)

К слову, вопрос передачи знаний от опытного сотрудника недавно пришедшему – серьезный барьер на пути построения такой корпоративной культуры. Так почему же «старики» не хотят делиться тем, что знают (таблица 9.2)?

Итак, что же получается в итоге? Какие обязанности возлагаются на руководителей и работников во время подготовки и проведения бизнес-обучения?