Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

Бланки с оценками были направлены в отдел по работе с персоналом. Отчет включал общие и отдельные по каждому магазину итоги наблюдения за продавцами и кассирами, а также описание обучающих воздействий. Были рассчитаны значения, отражающие уровень обслуживания для каждого из магазинов – на их основании управляющим отстающих магазинов были вынесены рекомендации по исправлению ситуации.

Часто считается, что заниматься развитием персонала должна только HR-служба, и в этом есть доля истины. Однако такой подход имеет ряд недостатков.

Во-первых, без поддержки других подразделений усилия службы HR могут оказаться безрезультатными – так происходит очень часто. Во-вторых, кадровая служба может отвечать за сдачу персоналом экзаменов или за успешное прохождение тренингов, но не за способность сотрудника достигать тех или иных результатов в работе. Кроме того, бесценный опыт других подразделений не будет распространяться внутри компании.

Как исправить эту ситуацию? Одной из подходящих методик может стать наставничество: так вы сократите разрыв между обучением и использованием полученных умений в реальной работе.

Наставничество это одновременно форма и метод обучения персонала на рабочем месте. В его основе – пошаговое обучение сотрудников линейным руководителем. При этом акцент ставится на осознании сотрудником собственных слабых мест и зон ближайшего развития: создается особая среда обучения, в которой постоянно поддерживается мотивация к узнаванию нового и профессиональному развитию.

Наставничество – это метод индивидуального обучения. Существует два подхода в обучении наставника: «Делай как я!» и «Коучинг».

Сотрудникам предоставляется развивающая и стимулирующая обратная связь, побуждающая их постоянно совершенствовать полученные в тренинге инструменты и технологии. В ее основе лежит система вопросов, последовательность которых можно представить в виде аббревиатуры РОСТ.

Вопросы направлены на осознание подчиненным целей собственных действий, для чего они осуществлялись, каким должен был быть результат.

•С какой целью Вы…

•Какой результат Вы хотели получить…

•Какую цель Вы преследовали…

•Что необходимо рассматривать в качестве конечного результата Вашей деятельности?

Вопросы направлены на осознание реально существующего результата (конечного или промежуточного), полученного в ходе действий, которые предпринимал подчиненный.

•Как Вы оцениваете собственные действия с точки зрения поставленной цели?

•Каким был эффект предпринятых действий?

•Что мы имеем сейчас в качестве результата Ваших действий?

•Что конкретно Вы предприняли?

Вопросы направлены на осознание возможностей и действий, которые можно осуществить для достижения желаемого результата.

•Что мешает достижению цели?

•Как это можно преодолеть?

•Что можно предпринять для достижения поставленной цели?

Последняя группа вопросов направлена на осознание действий, необходимых для достижения поставленной цели и создания плана действий.

•Что нужно сделать, чтобы цель была реализована?

•Какой путь (пути) Вы выберете?

•Какой будет последовательность Ваших действий?

•Как Вы узнаете, что цель достигнута?

•Какие препятствия Вы можете встретить?

•Как Вы планируете справиться с этими трудностями?

В процессе обучения руководитель-наставник должен постоянно давать обратную связь подчиненным. Она необходима, с одной стороны, для формирования мотивации к обучению, с другой – для контроля результативности обучения, чтобы сотрудник анализировал свои действия самостоятельно.

Существует и третья цель: кстати, это и есть собственно обучение. Ведь побуждая сотрудника анализировать свою деятельность, осмысливать ошибки и находить новые решения, мы фактически развиваем его. Действительно, система развивающих вопросов позволяет подтолкнуть подчиненного к необходимому ответу или правильному решению проблемы, а не предлагает ему готовые схемы решения.