Светлана Иванова: Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат

Продажи (возьмем только этап установления контакта с клиентом, найденным самостоятельно) – готовность к «холодному» контакту, способность быстро находить общий язык, умение заинтересовать, стрессоустойчивость к отказам, умение эффективно преодолевать возражения и достигать договоренностей на будущее.

Так у нас получилась группа компетенций, необходимых для самостоятельного установления контакта с клиентом.

Мы с вами уже упоминали подобные факторы. Например, оцените, будут ли у сотрудника на данной должности возможности воровства или злоупотреблений, какова значимость длительной работы на одном месте (опять-таки – насколько длительной?), какова вероятность, что искомый персонал будет злоупотреблять алкоголем, и т. д.

Если ваше предложение не самое выдающееся на рынке труда, вы вряд ли можете рассчитывать на «идеального» кандидата. Даже в очень интересном предложении существуют практически взаимоисключающие требования. Если вы обозначаете все требования как необходимые или недопустимые, то есть риск очень сильно затянуть поиск, так и не найдя абсолютно подходящего кандидата (потому что таких просто нет или они дорого стоят, то есть ваше предложение не соответствует их уровню запросов).

Итак, давайте выделим два уровня приоритетов:

• Необходимые и недопустимые характеристики – несоответствие необходимым характеристикам (или наличие недопустимых) создает непреодолимые препятствия для качественной работы на данной должности и/или в этой компании, и такого кандидата мы больше не рассматриваем.

• Желательные характеристики – им можно относительно легко и быстро научить либо без них можно обойтись (пример первого – знание определенной программы при условии общей компьютерной грамотности, пример второго – знание английского для секретаря на ресепшене при условии, что из четырех секретарей двое владеют английским и такие звонки не слишком часты).

Возьмем для примера менеджера по продажам:

• Необходимые характеристики : устойчивость к отказам, стрессоустойчивость, располагающий стиль общения. Научить этому крайне сложно.

• Недопустимые характеристики : раздражительность. Переделать взрослого человека невозможно.

• Желательные характеристики : навыки установления контакта и работы с возражениями. При наличии всего, что перечислено в первом пункте, этому довольно легко научить на тренинге или в процессе работы.

А теперь возьмем складского работника. Если мы говорим о работе с мелкими товарами народного потребления, то тема финансовой честности (то есть, говоря попросту, требование «не воровать») становится очень значимой. А вот на складе крупногабаритного товара или товара, который сложно продать или использовать, эта особенность грузчика уже не столь важна.

Прецедентный подход особенно актуален для массового подбора, так как среди линейного персонала есть совершенно одинаковые должности. Уникальность, свойственная высокоуровневым и экспертным позициям, встречается редко.

Когда руководитель на вопрос о том, каким должен быть кандидат, говорит, что тот должен быть «как Вася», он интуитивно применяет прецедентный подход. В практике HR-служб компаний, в которых несколько или много однотипных должностей, при формировании профиля компетенций нередко применяют именно этот подход. Давайте пройдем по всем этапам прецендентного подхода.

• Выделяются только абсолютно аналогичные должности (включая все особенности). Обратите внимание на то, что в рамках одной и той же компании могут быть должности, которые одинаково называются, но сильно отличаются спецификой работы (примеры: ассистент руководителя – профиль будет сильно отличаться в зависимости от специфики личности и стиля работы конкретного начальника; продавец в центральном офисном районе и рабочем районе города – в первом случае бóльшее значение будут иметь навыки презентации и хорошее знание новинок и престижных моделей, во втором – умение работать с возражениями, в частности, по цене).

• Среди уже работающих на этих должностях людей нужно выявить наиболее успешных. Всех их оцениваем с помощью интервью или методом assessment center [4](в зависимости от специфики должности выбираем тот или иной подход или комбинируем их) и выделяем те компетенции, которые характерны для большинства.