Светлана Иванова - Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат

4. «Назовите три плюса и три минуса необходимости физических усилий на работе».

Плюсы – тренировка, здоровье, переключаешься от одного вида деятельности к другому. Минусы – устаешь, если слишком большая нагрузка, нет работы для мозгов.

5. «Назовите три плюса и три минуса работы с людьми».

Плюсы – общение, интерес, можно чему-то научиться, почерпнуть идею или информацию.

Итак, анализируя ответы, можно было заметить следующие особенности:

1. В большинстве случаев ответы начинались с плюсов (в соответствии с логикой вопроса и позитивным мышлением), но в вопросе 3 ответ начинался с минусов. Если при ответе на несколько вопросов меняется последовательность, то это отражает приоритеты: то, с чего человек начинает, более важно для него.

2. В ответе на вопрос 5 были названы только плюсы, в вопросе 2 плюсов и минусов было одинаковое количество, в остальных случаях – преобладали то плюсы, то минусы. Это говорит о том, что в случаях нейтрального отношения человек называет одинаковое количество плюсов и минусов, если же доминирует положительное или отрицательное отношение к ситуации, это проявляется в разном количестве плюсов и минусов.

Эти закономерности можно вывести из письменного анализа. В устной речи (а именно в такой форме вы будете получать ответы в ходе интервью) проявится еще одна важная особенность. В ответах кандидатов могут встречаться как оценочные рассуждения (то, что было в наших примерах), так и некоторые факты (например, минус командировок – необходимость расставаться с семьей, плюс командировок – возможность увидеться с друзьями в других городах). В таком случае необходимо уточнить, имеет ли данный факт отношение к самому кандидату либо он вспомнил ситуацию кого-либо из своего окружения.

Интерпретация ответов будет выглядеть следующим образом:

1. Количество плюсов и минусов. Чего больше, к тому кандидат и тяготеет. При одинаковом или близком количестве ответов обратите внимание на скорость: когда плюсы и минусы близки человеку, они быстро приходят в голову и скорость ответа высокая. Если же плюсы или минусы приходится, что называется, вымучивать, то скорость падает, появляются заметные паузы. Конечно, читая книгу, научиться оценивать скорость речи и характер пауз нельзя. Для этого лучше посетить соответствующий тренинг или попрактиковаться с коллегами вашей же специализации.

2. Последовательность ответа. Оцените, с чего кандидат начинает – с плюсов или с минусов. Если все ответы начинаются с плюсов, то мы никак это не интерпретируем, если все ответы начинаются с минусов, это, скорее всего, говорит о том, что у человека негативный взгляд на жизнь, то есть он склонен в первую очередь во всем видеть плохое. Такие сотрудники очень хороши в контрольно-ревизионном труде, но совершенно не подходят для работы с людьми или креативной деятельности. Если же часть ответов начинается с плюсов, а часть с минусов, то это указывает на отношение кандидата к данному фактору. То, с чего он начинает, ему ближе.

3. Значимость упомянутого плюса или минуса для кандидата. В ответах кандидата могут быть как универсальные моменты, которые мы засчитываем в любом случае, так и конкретные факты, которые могут как иметь отношение к кандидату, так и не иметь. В этом случае стоит задать прямой вопрос, который позволит понять, засчитывать ли этот плюс или минус.

Человек гораздо лучше делает то, что ему нравится, либо он относится к этому фактору хотя бы нейтрально. Если значительная часть работы вызывает негативные эмоции, раздражает, то выполняться будет плохо, а то и вовсе не будет делаться. Если же работа связана с людьми (секретарь в приемной, менеджер по продажам и т. д.), то можно ожидать следующего: негативное отношение будет чувствоваться, даже если сотрудник стремится его скрыть (неискренняя улыбка, невербальные проявления, раздраженные интонации).

Большинство компаний при подборе персонала этот фактор абсолютно не учитывает, что в результате приводит либо к некачественному выполнению сотрудником его обязанностей, либо к необходимости постоянной дополнительной мотивации и/или контроля. А это – лишняя трата труда и время руководителя.

Метод «Провокация» я придумала в период работы в компании Johnson & Johnson, когда при отборе кандидатов на позицию системного администратора с функцией поддержки пользователей поняла, что именно общение с пользователями является критическим фактором в работе вполне квалифицированных с точки зрения информационных технологий молодых людей. В компании были приняты внутренняя клиентоориентированность и позитивный стиль общения, то есть именно компетенции, связанные с коммуникацией с пользователями, были весьма и весьма значимы. В качестве провокации я использовала такой вопрос: «Почему так много тупых пользователей?» И четко увидела три принципиально разных варианта реакции кандидатов: