Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

Рис. 4.2.Матрица БКГ

По вертикальной оси откладываются показатели темпа роста рынка. При этом быстрорастущие рынки считаются более привлекательными. По горизонтальной оси показывается относительная доля рынка, которая определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента. При этом необходимо четко понимать, что конкуренция в данном случае представляет собой конкуренцию за одну и ту же читательскую (зрителей, слушателей) аудиторию. Очевидно, что необходимо считать прямыми конкурентами только СМИ, ориентированные на тот же сегмент рынка, что и оцениваемая компания (деловые СМИ, общественно-политические СМИ и т. д.), а кроме того, имеющие те же особенности распространения (территория распространения и периодичность выхода издания). Ориентация на специфический сегмент аудитории означает автоматически ориентацию на соответствующий сегмент потребителей на рекламном рынке, пытающихся предложить рекламу своих товаров именно этому сегменту аудитории СМИ.

Компании, попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, называют «трудными детьми». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка снижает их возможность конкурировать с обладателями более крупной доли рынка. К тому же бизнес с неопределенным результатом является «захватчиком ресурсов» (его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании достаточно велики вследствие необходимости постоянно увеличивать продажи на быстрорастущем рынке, сохраняя при этом стабильной небольшую долю аудитории).

Компании-«звезды» имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивая рост доходов и прибыли компании. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-«звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. В этом смысле «звезды» являются перманентными «захватчиками ресурсов».

«Дойные коровы» генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, удовлетворение потребности в капитале «захватчиков ресурсов», выплату дивидендов. Компании – «дойные коровы» зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании.

« Собаки » – компании с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях. Компании называются «собаками» из-за слабых перспектив роста, отстающих позиций на рынке.

В соответствии с приведенной матрицей в долгосрочной стратегии холдинг должен использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка «молодых звезд», не обладающих пока собственными средствами, и «трудных детей», обладающих хорошей возможностью перерасти в «звезды». «Собаки» чаще всего являются кандидатами на продажу или расформирование. «Собак» имеет смысл сохранять внутри холдинга только по одной причине – если их бизнес обеспечивает другие потребности холдинга, например, это может быть типография или собственная кабельная сеть.

В рамках данного исследования перед группой не стояла задача вырабатывать полноценную матрицу, тем более, что ввиду отсутствия медиаизмерений в регионе сделать выводы о доле рынка и темпах прироста можно лишь косвенно. Между тем экспертная группа предположила параметры для построения данной матрицы.

В то же время перед исследовательской группой стояла задача выработать целеполагание для медиахолдинга и его отдельных подразделений, а также цели информационной политики входящих в него СМИ. Для решения этой задачи в анкету вводился открытый вопрос о целях информационной политики, а также о целях медиахолдинга и его подразделений. Кроме того, в анкетах респондентам предлагалось оценить степень понимания целей, их осведомленности о целях организации и ее подразделений (здесь выявилось тотальное непонимание респондентами целей управляющей компании) и т. д. Таким образом, сопоставляя данные цели с изложенными в ходе глубинных интервью целями, озвученными руководством и учредителем, можно было корректировать направление целеполагания и дерево целей, т. е. декомпозицию целей высокого уровня на цели функциональных подразделений, и констатировать коммуникационные проблемы в холдинге. Эти проблемы, в свою очередь, послужили основой реорганизации холдинга и его организационной структуры.