Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

Рис. 2.20.Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько в полной мере должностная инструкция отражает Ваши обязанности?», чел.

Показательно также, что рабочие обязанности топ-менеджеров (главных редакторов телекомпаний) прописаны не в полной мере. Из пятерых опрошенных топ-менеджеров четверо утверждали, что их должностная инструкция отражает не все обязанности (рис. 2.21).

Рис. 2.21.Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько в полной мере должностная инструкция отражает Ваши обязанности?», чел.

Данные, полученные в результате количественных опросов и глубинных интервью, подтверждаются также отдельным вопросом, в котором респондентам предложено проранжировать разные виды информации с точки зрения того, насколько этой информации им хватает или не хватает (предложена шкала оценивания от —5 до +5). Полученные данные свидетельствуют, что меньше всего персонал в холдинге обладает информацией о целях и задачах, стоящих перед ним, а также о перспективах ТРК и их положении (рис. 2.22).

Рис. 2.22.Оценка сотрудниками степени наличия информации (по шкале от —5 до +5)

Сегментация по разным ТРК показывает, что острее всего проблема слабой информированности сотрудников о целях и задачах стоит в аппарате управления, компаниях «Инфолуч» и «Карта плюс». Менее всего заметна проблема нехватки какой-либо информации в ТРК «Параллель», редакции газеты «Барский газовик» и ТРК «Кладезь» (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Какой информации меньше всего хватает сотрудникам

В целом надо констатировать, что информационное обеспечение сотрудников компаний холдинга нуждается в реформировании. Необходимо регулярное информирование сотрудников о принимаемых решениях, целях, стоящих перед компанией, и целях, стоящих перед холдингом, а также перед отдельными подразделениями. Кроме того, следует отметить слабый уровень обновляемости должностных инструкций, которые не в полной мере соответствуют реально выполняемым обязанностям и описывают бизнес-процессы, что делает их чистой формальностью и не позволяет использовать как полноценный инструмент контроля.

Для проведения диагностики системы соподчинения и эффективности управления мы сначала выяснили отношение подчиненных к начальству и начальства к подчиненным. Далее мы путем ранжирования оценки критериев управления выстроили портрет идеального руководителя (подчиненного), с точки зрения персонала, а затем оценили соответствие реальных начальников (подчиненных) этой идеальной модели. Опросы показали, что большинство респондентов удовлетворены нынешним руководителем (лишь около 10 % из них не полностью довольны руководителем) (рис. 2.23).

Рис. 2.23.Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашим нынешним руководителем?», чел.

Среди тех, кто не удовлетворен или частично не удовлетворен начальством, преобладают топ-менеджеры и менеджеры среднего звена, что говорит о наличии проблем соподчинения на уровне самой управленческой верхушки холдинга (рис. 2.24).

Рис. 2.24.Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашим нынешним руководителем?», чел.

Распределение по компаниям (рис. 2.25) прямой зависимости также не дает, однако свидетельствует, что гораздо менее однозначны в оценках руководства сотрудники ТРК «Карта плюс» и в значительной степени не удовлетворены сотрудники аппарата холдинга.

Рис. 2.25.Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашим нынешним руководителем?» по бизнес-единицам холдинга, чел.