Майкл Томс - Душа бизнеса. Современная этика предпринимательства

Разумеется, с бюрократией связано множество проблем. Она душит многие начинания, часто мешает раскрыться творческому потенциалу людей. Гибкие организационные структуры, о которых мы сейчас говорим, тоже сталкиваются со многими трудностями. И это создает неприятности для сотрудников и их семей, ведь им очень не хватает стабильности. Об этой стороне подобных организаций люди обычно молчат. Чаще они говорят о возможностях.

И от этого никуда не уйти – те или иные проблемы неизбежно будут, такова реальность. С гибкой, способной адаптироваться к новым условиям системой связано не меньше проблем, чем с системой бюрократической. Мы всегда должны стараться рассматривать вопрос с двух противоположных точек зрения и стремиться смягчить негативные последствия изменений.

Но как можно определить этику корпораций, получающих огромную прибыль и в то же время постоянно сокращающих свой штат?

Насколько я знаю, пятьдесят процентов корпораций, практикующих сокращение штата, не получают большую прибыль. В сокращениях нет совершенно никакого смысла. Компании должны заниматься самоорганизацией для выполнения требуемой работы. Сначала необходимо решить, что нужно сделать, и потом нанять определенное число сотрудников. Иногда некоторые компании могут позволить себе иметь больше людей в штате, потому что их структура рассчитана на рост и расширение.

Но какие мотивы движут корпорациями при сокращении штата? Я определяю это как распространенную проблему, когда имеются два противоположных принципа, которые нравятся руководству. Мне кажется, мы с вами это уже обсуждали. Это самая большая трудность при управлении. Это то, что я называю двойственностью.

Я заимствовал эту идею у Алана Уоттса. Двойственность – это два принципа, которые невозможно разделить, но в то же время они абсолютно противоположны друг другу, как два конца одного шеста. Например, руководитель должен быть выше людей, которых он ведет, но, с другой стороны, он должен быть и среди них. Это один из примеров двойственности. Над ними и одновременно среди них. Слово одновременно отражает эту двойственность. Возьмем, к примеру, генерала Шварцкопфа во время войны в Персидском заливе. С одной стороны, он хочет быть среди солдат, но не может рисковать так же, как обычные рядовые. Он не выходит на поле сражения, он находится на командном посту в бункере. Что же в таком случае сделал Норманн Шварцкопф? Он поступил как очень мудрый человек. Он понимал, что ему нельзя выходить в открытое сражение, так как его страна не хочет, чтобы он рисковал своей жизнью. На самом деле и солдаты не хотели, чтобы он был убит, ведь он их лидер. Поэтому он носит одежду обычного рядового, ест в общей столовой, пытается быть частью коллектива, насколько это возможно. В то же время он не принимает на себя тот риск, что остальные. Он осознает, что каждый обычный солдат под его командованием идет на огромные жертвы. Вот прекрасный пример руководителя, понимающего двойственность ситуации и эффективно решающего эту проблему.

Если ты управляющий в корпорации, то у тебя будет отдельный офис, возможность купить лимузин и множество других поводов задирать нос. Иерархия ставит тебя над другими людьми. А чтобы быть хорошим руководителем, нужно быть частью своего коллектива. Это подводит человека к дилемме. Если слишком много будешь среди простых людей – потеряешь авторитет. Если будешь слишком далеко от них – тогда они подумают, что тебе на них наплевать. И эта проблема актуальна как для президента, так и для обычного исполнительного директора в корпорации. Только если добиться полноценной, гармоничной жизни, как Ганди например, то можно избавиться от гнета этих вопросов.

Рассматриваете ли вы бизнес как феномен, способный серьезно изменить сферу социальной жизни?

Наверное, я смогу только частично ответить на этот вопрос. С глобальной точки зрения, главная задача бизнеса – это выживание организации. И если у организации главной задачей является выживание, то я не думаю, что она может нести большую ответственность за духовное развитие в обществе. Я считаю, что эту ответственность несет каждый отдельный человек, работающий в компании. Поскольку он также является гражданином, то должен помочь направить деятельность своей организации в созидательное русло.

ЭПИЛОГ

И снова Кешаван Наир напомнил нам о добросовестности в бизнесе как о способе ближе подойти к проблеме духовности в работе. Он использовал образ Махатмы Ганди как пример человека, способного ставить перед собой цели, принимать решения и достигать желаемого, не забывая о преданности идеалам и духе взаимопомощи. Он говорит нам, что это возможно – опираясь на фундаментальные духовные принципы, достичь огромных успехов на работе. Приводя в пример опыт Ганди, Наир предлагает нам выйти за рамки условий, диктуемых обществом, научиться совершенно иначе управлять своим потенциалом и в то же время искать всеобщую универсальную деловую этику.