Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

В-третьих, создайте внутренний совет, который занимался бы выявлением, оценкой и развитием потенциала кандидатов на должность главы компании и сравнивал бы их с лучшими талантливыми лидерами со стороны.

В-четвертых, активнее рассматривайте кандидатов изнутри. В идеале это следует делать регулярно, а уж при приближении запланированной передачи полномочий или после неожиданного ухода главы — и вовсе обязательно. Как я подробно рассказывал в главе 4, крайне важно рассматривать претендентов как из компании, так и со стороны, и в данном случае особенно. Здесь вам будут полезны организации, занимающиеся поиском топ-менеджеров, но постарайтесь избежать оплаты по результату и привязки размера вознаграждения хедхантера к размеру заработной платы кандидата. Или, по крайней мере, помните об этих факторах. В подобных условиях хедхантеры часто отдают предпочтение кандидатам со стороны.

В-пятых, потребуйте, чтобы совет изредка проводил «аварийные учения» по поиску преемника. Примерно в половине случаев необходимость в смене руководства возникает неожиданно152.

И наконец, всегда, но в этом случае — в особенности, имейте наготове четкую процедуру перехода (см. главу 24). Исследования показывают, что человек извне, пришедший в компанию за 3–4 года до того, как его назначили на должность главы, справляется ничуть не хуже, чем инсайдер, проработавший в организации значительно дольше153.

Список вышел длинный, и следовать ему непросто. Но когда на карту поставлено так много, игры в русскую рулетку при выборе главы абсолютно недопустимы. Проверьте барабан, вытащите все патроны и постарайтесь максимально обезопасить свою компанию.

Глава 39

Правильный совет правильных директоров

Если организация добивается успеха, то в этом есть заслуга каждого ее сотрудника. Но чтобы она преуспела, у руля должны стоять правильные люди. Причем правильно подбирать нужно не только топ-менеджеров, но и членов совета директоров. Недавно меня попросили о консультации в связи с очень деликатной ситуацией, сложившейся в крупной глобальной корпорации. Глава неожиданно ушел с поста, и совет директоров не видел никого, кто мог бы взять его работу на себя. Мы с коллегами спешно составили список кандидатов извне, но настояли на том, чтобы оценить и лучших из тех, кто уже работал в организации. И вот, проводя оценку, мы обнаружили один нехороший симптом: у компании не имелось четкой стратегии, а совет директоров был далек от единства и не мог достичь консенсуса по важнейшим вопросам (стоит ли выделять и размещать на бирже акции подразделения компании, предпринимать ли крупное слияние/поглощение или покупать более точечно, ограничиваясь небольшими приобретениями). Мы могли и готовы были порекомендовать руководителей, которые лучше всех подходили бы для каждого конкретного случая, но открыто сказали директорам, что из-за их неслаженной работы компания подвергается большому риску.

Ситуация эта напомнила мне еще об одном примере, когда несостоятельность совета директоров имела самые печальные последствия. Вспомним Enron. В прошлом году я познакомился с человеком, который входил в совет директоров этой компании, как раз когда она обанкротилась. Занималась она производством электроэнергии и товаров широкого потребления, а также оказывала услуги, например связи. Когда я спросил этого человека, что у них произошло, он ответил: в совете директоров слишком многие сохраняли независимость и недостаточно хорошо знали компанию изнутри. Имея богатый опыт в подборе советов директоров, я ему не поверил. Я убежден, что правильные независимые директора как раз достаточно внимательно следили бы за менеджерами Enron и без затруднений раскрыли бы их махинации. Как выразился Джеффри Зонненфельд в великолепной статье «Почему идеальный совет директоров идеален», опубликованной по свежим следам в Harvard Business Review в 2002 г., «Правила и уставы — не главное. Главное — то, как работают вместе сами люди»154.

Как женщины представляют собой огромный пул невостребованных пока возможностей и талантов на индивидуальном уровне, так и, на мой взгляд, недооценены советы директоров как коллегиальные органы управления155. Если в них сидят правильные люди, все вместе они могут и должны выйти за пределы рутинных согласований и подтверждений (хотя это, безусловно, тоже важно) и взять на себя подлинную руководящую роль, чтобы их умение смотреть в будущее и их суждения принесли пользу компании156.