Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Соблюдение этих правил позволяет самым успешным семейным фирмам процветать на протяжении многих поколений. Возможно, вам удастся найти и подготовить идеальных преемников из числа сестер и братьев, сыновей и дочерей, племянников и племянниц. А может, и нет. Принять же такое решение вам помогут независимый совет директоров, система оценки топ-менеджера по его достоинствам и тщательная подготовка к передаче полномочий из одних рук в другие.

Часть VI

На благо общества

Итак, вы окружили себя лучшими в личной и профессиональной жизни. Не пора ли распространить эту практику повсеместно: на наши организации, учреждения, государства? Именно в этих областях особенно важно принимать лучшие решения, связанные с людьми.

Глава 38

Русская рулетка на капитанском мостике

До сих пор все истории и советы из этой книги были предназначены для того, чтобы помочь вам как менеджеру нанять лучших из лучших и помочь им стать еще лучше. Но я хотел бы, чтобы лучше стали и все решения, которые принимают люди все вместе, как единая организация или общество. Трудно быть хорошим менеджером, если вас не поддерживает руководитель; и хорошим руководителем не станешь без поддержки своего босса, и так вплоть до самого верха.

Как уже говорилось выше, результаты работы лучших и худших менеджеров организаций могут различаться во много раз. Аналитическая работа Мортена Хансена, Эрминии Ибарры и Урса Пейера, в которой Джефф Безос и Роджер Агнелли (вместе со Стивом Джобсом и Юном Джонг-Йонгом) были названы лучшими главами организаций во всем мире, продемонстрировала этот контраст во всей красе. Авторы изучили больше 3000 глав крупных компаний, и лучшие из них за время своей работы сумели добиться доходности для акционеров в 1385%, а сотня худших, вместе взятая, выдала снижение дохода на 57%, то есть уничтожила больше половины исходной капитализации. Организация, выбравшая правильного главу, дарит процветание не только своим инвесторам, но и сотрудникам и клиентам150.

К сожалению, у многих ничего не получается, и последствия бывают ужасны. В книге «Как гибнут великие»[16] Джим Коллинз анализирует причины, вызвавшие упадок нескольких некогда крупнейших компаний. Во всех случаях, кроме одного, дело было в неудачном подборе преемника. То доминирующий лидер слишком долго держался за свое место; то умелый управленец умирал или уезжал, не подготовив себе замену; то талантливые кандидаты изнутри отказывались от руководящей должности или внезапно уходили; то раздор в совете директоров парализовал работу; то управление семейным бизнесом было построено по принципам монархии; то приходил человек извне, не разделявший основных ценностей компании151. Организации, которые создавались десятилетиями, рушились от одного-единственного неудачного решения.

Конечно, такого рода перемены даются очень тяжело. Тому есть несколько причин. Во-первых, те, кто принимает решение — обычно члены совета директоров, — имеют крайне ограниченный опыт в данной области: как показывают наши исследования, чаще всего оказывается, что они никогда не подбирали преемников или подбирали, но не более одного раза. Во-вторых, не хватает опыта и у кандидатов: исследования показывают, что более 80% свеже­испеченных глав компаний никогда прежде не поднимались до руководства целой организацией. Этого не изменить, если только вы не приметесь гонять одних и тех же руководителей из одной компании в другую, чтобы они снова и снова сменяли друг друга в кресле руководителя. Но зачастую перемены такого рода создают проблему, потому что переход на пост главы компании даже с топ-менеджерской должности не сравним ни с каким другим повышением по службе. У вас нет больше руководителя, нет равных по статусу коллег, вы единолично принимаете окончательные решения по целому ряду сложных задач и один отвечаете за все. А что получается, если неопытные менеджеры выбирают из не­опытных кандидатов? Русская рулетка на капитанском мостике, вот что. И это огромный риск, потому что неподходящий глава может стать смертельной пулей, которая прикончит всю организацию.

Но если ставки так высоки, как выбирать главу? Во-первых, начинайте строить планы очень загодя, в идеале — когда новый глава только-только займет свой пост, но уж всяко не позже, чем за 3–4 года до его предполагаемого ухода.

Во-вторых, заставьте совет директоров зафиксировать все, что требуется от главы компании. Сохраните этот список с подробнейшим описанием всех требуемых компетенций и регулярно проверяйте, соответствует ли ему нынешний лидер. Это непросто, но если уровнем ниже вы это проделываете, то уж уровнем выше-то точно стоит!