Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Глава 16

И снова о пользе списков

Стандартная процедура, позволяющая оценить состояние новорожденного младенца, появилась лишь в 1953 г. До тех пор присутствовавшие на родах медики полагались на интуицию и, увы, нередко не замечали грозных признаков. Дети часто умирали. Однажды за завтраком кто-то спросил анестезиолога Вирджинию Апгар, может ли она придумать более систематический способ оценки состояния ребенка. «Запросто», — ответила та. Она выбрала пять параметров (сердцебиение, дыхание, рефлексы, тонус, цвет кожи) и присовокупила к ним трехбалльную систему оценки (0, 1, 2). Ребенка оценивали по приведенным параметрам через минуту после родов, после чего баллы складывали. Максимальный показатель по этой шкале — 10; 8 означает, что ребенок родился розовеньким, громко кричал, изгибался, гримасничал и имел быстрое сердцебиение; 4 или меньше требует немедленного медицинского вмешательства. Сегодня тест Апгар каждый день используют в родильных палатах по всему миру78.

Как объяснил опытный хирург и журналист Атул Гаванде, списки необходимы для эффективного лечения79. Я полагаю, что ничуть не менее важны они и для принятия хороших решений о людях. Через два года после того самого завтрака, на котором Апгар задали вопрос, в израильских силах обороны служил молодой лейтенант Даниэль Канеман 21 года от роду. Ему дали неподъемное задание: разработать систему интервьюирования, которую можно применять во всей армии. На тот момент солдат отбирали на основе результатов бесчисленных психометрических тестов, а также интервью с рекрутерами, которые обладали достаточным интеллектом, навыками работы с людьми и обучены были охватывать ряд тем. Увы, все эти способы оценки оказались бесполезны, и оттого Канеман получил свое задание80.

«Я разбирался в полученной задаче примерно так же, как в строительстве мостов через Амазонку», — говорил потом знаменитый психолог, в 2002 г. получивший Нобелевскую премию в области экономики. Однако незадолго до того он прочел отличную книгу американского профессора психологии Пола Меела, доказывавшего на примерах, что использование простых правил статистики позволяет делать гораздо более точные прогнозы, нежели при использовании интуитивных суждений81. Меел призывал отказаться от общих, неконкретных оценок и вместо этого оценивать каждое качество человека по отдельности. Канеман последовал его совету и составил список из шести качеств, от которых, как он полагал, может зависеть эффективность солдата в боевом подразделении. Туда вошли ответственность, коммуникабельность и даже (учтем время и место) мужская гордость. Для каждого из факторов Канеман составил вопросы, касавшиеся жизни солдата, причем во всех подробностях интересовался его прежним рабочим местом, пунктуальностью, частотой общения с друзьями, интересом к занятиям спортом и др. Интервьюерам велено было задавать вопрос, выслушивать ответ, а затем оценивать каждую характеристику по шкале от 1 до 5. Выяснилось, что простого подсчета суммы шести показателей уже достаточно для того, чтобы довольно точно — и значительно лучше, чем прежде, — спрогнозировать эффективность солдата, и последующие 40 лет военные использовали разработанный Канеманом процесс практически без изменений82.

Моя любимая история со списками случилась в начале 90-х, когда в Аргентине прошла волна приватизаций. Мне и моей компании это было выгодно: чтобы выстоять и достичь успеха, многим крупным организациям пришлось резко повышать эффективность и серьезнее ориентироваться на рынок. И вместе с тем работать было невероятно трудно. Мне приходилось оценивать топ-менеджеров нескольких десятков компаний, и вскоре я понял, что без четкого плана проведения и предоставления оценки тут не обойтись.

Вооружившись своим дипломом МВА и уроками, которые я получил в McKinsey, я вычленил пять значимых, на мой взгляд, характеристик: образование, профессиональное обучение, ориентация на результаты, способность к организации и построение команды / лидерство. Я решил, что буду оценивать каждую характеристику по отдельности, а потом вычислю среднее арифметическое и таким образом дам итоговую оценку ожидаемой эффективности каждого менеджера. Результаты получились потрясающие: практически все подвергшиеся оценке кандидаты проработали в компаниях более пяти лет, причем многие получили продвижение по службе. Я пользуюсь списками и по сей день, только подправил перечень компетенций, чтобы они лучше соответствовали задаче и подход давал надежный результат. В итоге мой показатель успешных наймов стабильно составляет около 90%. Кроме того, поработав со своей системой, я стал основателем направления глобальной оценки руководителей, которое сам и возглавил. Сегодня это второй по значимости источник дохода для нашей компании, а я руковожу командой, которая занимается профессиональным обучением всех наших консультантов в шестидесяти с лишним офисах по всему миру83.