Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

В зависимости от ваших взглядов реформирование французского госсектора может быть самой увлекательной или самой отвратительной работой на свете. Как сказал президент банка BNP-Paribas, «на протяжении последних 25 лет всякий раз, когда возникала какая-либо проблема, наша страна отвечала на нее увеличением государственных расходов». Один лишь пример: за последние 20 лет число занятых в сельском хозяйстве во Франции сократилось наполовину, а число служащих в Министерстве сельского хозяйства Франции выросло!

В госсекторе требуется гораздо больше времени, чтобы узнать, что происходит, и внести или потребовать внести изменения. Клиенты могут голосовать лишь раз в четыре года, причем проголосовать за какую-то отдельно взятую область, например за качество управления системой образования, нельзя – вы должны сразу выразить свою точку зрения и на войну в Ираке, и на глобальное изменение климата, и на аборты, и на многое другое. Отчетности о результатах деятельности либо вообще не существует, либо она сильно запаздывает, противоречива, политически ангажирована. Политики предпочитают работать с очень длительными временны́ми горизонтами – пяти– и даже десятилетними программами, реализацию и результат которых очень сложно отследить сквозь туман времени. Решение фундаментальных проблем эффективности откладывается в долгий ящик – как правило, до наступления настоящего кризиса. И наконец, существуют ужасающие барьеры между уровнями, где принимаются решения и выделяется финансирование, и уровнями, где эти решения воплощаются в жизнь, между политиками и их советниками и главами местных органов власти.

Тони Блэр, много говоривший о реформе за десятилетие пребывания на посту премьер-министра, но добившийся (по собственной оценке) очень немногого, в интервью журналу The Economist сформулировал на основе своего опыта четыре ключевых аспекта повышения эффективности госсектора.

• Чтобы низы постоянно подталкивали верхи к улучшению, необходимо дать потребителям услуг либо выбор, либо (если речь идет о политике) «голос».

• Обязательно наличие стимула в виде конкуренции: потребители услуг должны иметь возможность выбирать между конкурирующими поставщиками.

• Госсектор должен постоянно искать новые возможности и формы работы вроде института семейных врачей, осуществляющих диагностику и небольшие хирургические операции, которые раньше проводились в больницах.

• Опасно навязывать слишком много целей сверху, но некоторые элементы централизованного управления результативностью необходимы, в том числе введение минимальных стандартов и внедрение системы оценки эффективности. Прямые вмешательства необходимы в крайних случаях, например для решения проблемы несостоятельных школ.

Большинство принципов и правил из инструментария менеджера по управлению затратами могут с успехом применяться в госсекторе.

• Требовательность.

• Индивидуальная ответственность.

• Упорство.

• Культура непрерывного совершенствования.

• Короткие временные рамки.

• Обратная связь.

• Стратегический скептицизм.

• Команда руководителей – финансы, персонал.

• Примеры для подражания.

Это полезный контрольный лист для нацеленного на реформы менеджера по управлению затратами. В наши дни госсектор демонстрирует прямо противоположные качества. Вот что мы видим сегодня:

• отсутствие требовательности – текущая ситуация и изменение затрат с течением времени воспринимается как данность, существующие принципы и методы работы никогда не ставятся под вопрос;

• отсутствие четкой индивидуальной ответственности – руководство госсектором представляет собой конгломерат избранных министров, руководителей аппарата и линейных менеджеров с частыми перетасовками, реорганизациями и множеством подчиненных;

• отсутствие упорства и культуры непрерывного совершенствования – это действительно основная проблема. Как правило, затратами начинают управлять только при наступлении чрезвычайных ситуаций (вспомните Нью-Йорк в 1970-е гг. или Великобританию в начале 1980-х). Но при первых же улучшениях все очень быстро возвращается на круги своя;

• отсутствие коротких временны́х рамок – почти все программы снижения затрат обещают «10 %-ное сокращение за пять лет» в надежде, что обещания осуществятся сами собой за счет естественных тенденций к сокращению или просто забудутся;