Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

• 40 % мобильных телефонов;

• 75 % поставляемых в США БАДов.

Этот список можно продолжать и продолжать. Последние 15 лет, с тех пор как «архитектор реформ» Дэн Сяопин совершил поездку по фабрикам Шэньчжэня и объявил развитие «вопросом выживания», китайская экономика росла на 8–10 % в год. Производство и экспорт промышленных товаров росли на 15–20 %. В настоящее время Китай потребляет 30 % всей производимой в мире стали и 50 % цемента, находясь в процессе строительства мощной инфраструктуры для поддержания своего взрывного роста.

Население Китая превышает 1,3 млрд человек: это в 10 раз больше, чем в Японии, и в 12 раз больше, чем население пяти «азиатских тигров», вместе взятых: Сингапура, Гонконга, Малайзии, Тайваня и Южной Кореи. Кинг-Конг, громадой возвышающийся над большими кошками. Для любого производственного бизнеса Китай – животрепещущая тема и будет оставаться такой в течение десятилетий.

Производитель на Западе спрашивает себя: поставляю ли я из Китая столько, сколько могу? Использую ли я Китай максимально эффективным образом? Не следует ли мне построить там собственные заводы? Смогу ли я конкурировать с китайскими производителями, если они решат выйти на мой рынок конечных потребителей?

Производители в странах со средним уровнем доходов затаили дыхание от ужаса. Что сделает Китай с мексиканскими макиладора , занимающимися сборкой товаров для реэкспорта в США, или заводами в Польше, живущими за счет поставок в Германию, или малайзийским офшорным бизнесом, работающим на Японию? Средний уровень зарплат в производственном секторе в Китае не превышает 15 % от среднего уровня зарплат в Мексике и 5 % в США или Великобритании. Кроме того, Китай располагает огромным резервом рабочей силы, который в следующие 20 лет может переместиться из сельского хозяйства в промышленность – свыше 300 млн жителей Поднебесной по-прежнему работают на земле за $30 в месяц, а не за $30 в час.

Несмотря на значительные успехи во многих товарных категориях, в стране по-прежнему остаются области огромных неиспользованных возможностей. Взять хотя бы автокомплектующие. По оценке консалтинговой фирмы McKinsey, недавно опубликованной в ее бюллетене, если бы Ford и GM поставляли 50 % базовых деталей из Китая, они смогли бы сэкономить $10 млрд, или 25 % своего бюджета на закупку автокомплектующих.

Для отделов закупок западных розничных и оптовых компаний Китай – это возможность снизить потребительские цены и увеличить объемы. Например, Wal-Mart ежегодно закупает товары в Китае более чем на $10 млрд. Весь широчайший ассортимент товаров в IKEA, где, кажется, можно купить все, что необходимо для дома, производится в Китае. Тостер может стоить дешевле, чем ломтик хлеба.

На самом деле самый большой шок в наши дни вызывает цена товаров, произведенных не в Китае. Возьмите простейшие аксессуары для ванной, такие как краны и элементы душа. Многие из них по-прежнему производятся на Западе, в частности в Германии, небольшими объемами и с использованием крайне дорогой рабочей силы. В результате металлическая отливка с претензией на дизайн может стоить несколько сотен долларов. За эту сумму китайцы сделают вам суперкомпьютер. Не удивительно, что ключевой стратегией повышения прибыльности ведущего европейского бренда в области оборудования для ванных комнат Grohe после его выкупа двумя фондами прямых инвестиций стало перемещение производства в Китай.

Игнорировать Китай опасно. Известная сеть универмагов Marks & Spencer слишком долго продолжала закупать бо́льшую часть одежды у британских поставщиков. Такая стратегия хорошо работала в 1970-е и 1980-е гг., когда высокие объемы продаж и грамотное управление цепочками поставок позволяли удерживать затраты и цены на конкурентоспособном уровне. Но в 1990-е гг. эта стратегия обрекла компанию на поражение в ценовой войне с конкурентами, покупающими товары в Азии. В конце концов Marks & Spencer тоже переключилась на поставки из Китая, но после потери значительной доли рынка, которую она до сих пор пытается восстановить.

Как противопоставление можно представить историю успеха британского производителя пылесосов Dyson («без потери мощности всасывания»), который за три года увеличил свою долю на американском рынке с нуля до 20 %. На протяжении многих лет казалось, что компания относится к тому разряду уникальных успешных производителей, которые могут оставить производство в Великобритании: ее успех был основан на технических инновациях и дизайне, цены были заслуженно высокими, а производство располагалось в живописных Западных графствах с уходящими за горизонт полями и колоритными котсуолдскими деревушками. Затем, совершенно неожиданно, Dyson закрыла свой завод в Уилтшире и перевела все производство в Азию. За три года завод в Азии утроил объемы производства при себестоимости на 50 % ниже, чем в Великобритании, и гораздо лучшей местной сети поставщиков комплектующих. (Число сотрудников компании в Великобритании продолжало расти, но в таких областях, как исследования и разработка, дизайн и маркетинг.)