Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Большинство успешных фондов прямых инвестиций активно выступают за привлечение консультантов по сокращению затрат и сами широко пользуются их услугами. Десятка ведущих фондов прямых инвестиций в Европе регулярно прибегает к услугам Bain, OC&C, McKinsey и т. п. Они считают, что консультанты помогают ускорить процесс и обеспечивают руководство эффективным рычагом. К тому же сокращение затрат является одной из ключевых стратегий в их арсенале, позволяющей получать прибыль в сделках.

В то же время мне известно множество случаев, когда использование консультантов дало очень плохие результаты: плохой анализ, неверные выводы, медленные процессы, высокая стоимость консультационных услуг и нулевая отдача. Но только хорошие клиенты получают хороший консалтинг. В подавляющем большинстве случаев на клиентах лежит не меньшая доля вины, чем на консультантах. Они неправильно сформулировали проблему или задачу, не задали строгих временных рамок и не поставили четких целей. Эффективный консалтинг требует эффективных клиентов.

Большинство остальных регионов в целом не уступали региону 1, поэтому мы уверенно шли к достижению поставленной цели: к концу четвертого месяца мы вышли на уровень 70 %+ от запланированного объема экономии и сделали хороший задел для достижения 80 %+ в течение следующих двух месяцев. (Как видите, затраты – коварная штука: ваши изначальные грандиозные цели снижаются естественным и неуловимым образом.)

Итак, перечислим кратко ключевые задачи в рамках трех-шестимесячной программы сокращения затрат.

• Оценить размер выигрыша и провести проверку на выполнимость.

• Создать хорошую центральную базу данных.

• Заручиться поддержкой руководства в отношении процесса и целей.

• Переместить работу из центра на места.

• Внедрить систему мониторинга.

• Определить, где мы имеем дело с «легко доступными фруктами», а где – с высоко висящими «крепкими орешками».

• Выйти на 15–20 % потенциального объема экономии к концу месяца.

• Расколоть «крепкие орешки».

• Выявить и устранить ложные подходы.

• Перезаключить контракты / сменить поставщиков: все возможности проработаны, запущены в действие, примерно половина из них реализована.

• Сократить численность персонала: все возможности проработаны, люди поставлены в известность, процесс запущен, вакансии не заполняются, запланирован досрочный выход на пенсию.

• Реализовать на 40 % потенциальную экономию к концу месяца.

• Дробить и консолидировать.

• Сосредоточить внимание там, где наблюдается существенное проскальзывание и недовыполнение планов.

• Реализовать на 60–75 % потенциальную экономию к концу месяца.

• Сделать хороший задел для достижения 80 % в предельно короткие сроки.

Две мощные силы – Интернет и глобализация – играют важнейшую роль в современном мире и являются ключевыми факторами в стратегическом управлении затратами.

Сто лет назад появление конвейерного производства, одним из пионеров которого была легендарная компания Ford, вывело промышленность на новый, неслыханный ранее уровень производительности труда. Сегодня Интернет создает все условия для аналогичной революции в секторе услуг.

Возьмем, к примеру, операцию в розничном банковском секторе. Ее стоимость в традиционном банке составляет в среднем $15–20, включая затраты на персонал (кассиры, администраторы), здания, документацию, работу с наличностью и т. д. Благодаря использованию телефона и почты затраты можно снизить до $5–10, главным образом за счет отказа от дорогостоящей недвижимости в деловом центре. Благодаря Интернету затраты можно сократить до $1, даже если предоставлять круглосуточную поддержку клиентам через системы электронной почты или мгновенного обмена сообщениями. Другими словами, Интернет позволяет снизить транзакционные издержки более чем на 90 %!

Такое обслуживание имеет неоспоримые преимущества и для клиентов. Не нужно стоять в очереди к кассиру или ждать 15 минут у телефона. Это мгновенный доступ к информации, например, о состоянии счета или процентных ставках по конкретным продуктам. Это возможность осуществлять операции в любое время суток.