Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Эта статья вызвала бурю негодования в ИТ-кругах. Боссы технологических компаний ринулись защищать стратегическую природу ИТ, занудливо вспоминая о славных днях 2000 г. и буме доткомов, когда в течение нескольких лет ИТ составляли более 50 % всех капитальных затрат в Северной Америке.

Несколько лет назад я работал над оздоровлением одной крупной компании. Мы достигли согласия по всем аспектам снижения затрат, кроме ИТ. Даже в лучшие годы операционная прибыль компании не превышала $100 млн, а новый генеральный директор хотел потратить $400 млн на модернизацию ИТ в течение трех лет, главным образом на системы расчетных терминалов и бухучета. Существующие системы действительно были медленными и устаревшими, однако генеральный директор так и не сумел объяснить, каким образом инвестиции в ИТ будут способствовать росту объемов продаж или валовой прибыли или снижению операционных затрат. Это было проявлением слепой веры во всемогущество современных технологий – устаревший подход.

Интересным примером противоположного подхода может служить интернет-гигант Google. Поисковая система компании построена на уникальных передовых проприетарных технологиях. Однако в отношении вспомогательных систем, центров обработки данных и сетевых операций Google придерживается подхода «пока не изотрется до дыр» и «без излишеств». Наверное, Ник Карр хотел сказать, что даже для Google ИТ не имеет значения.

В новом, ориентированном на минимизацию затрат окружении действуют новые приоритеты: сокращение затрат на ИТ на фоне повышения производительности, минимальные дополнительные капзатраты, более дешевое стандартное оборудование и менее сложное и индивидуализированное программное обеспечение. Не нужно быть новатором, посмотрите, что делают другие компании, и переймите то, что кажется дешевым и эффективным. Ваш годовой бюджет на ИТ должен снижаться, а не расти.

Благодаря такому походу экономия может быть огромной. Как-то я консультировал торгово-маркетинговую фирму среднего размера из США, которая решила установить CRM-систему от Siebel (это требовало вложения $6 млн в покупку лицензии и почти такой же суммы во внедрение ПО). Нам удалось найти приемлемое CRM-решение, скомпоновав электронные таблицы Excel и онлайновый сервис Salesforce.com, стоимостью примерно $100 000 в год. И мы сумели внедрить, настроить и запустить систему в работу всего за шесть недель, а не за шесть месяцев. Вот это настоящая экономия затрат.

Другой эффективный подход к ИТ – разбить затраты на ИТ на значимые статьи и проанализировать их по отдельности. Такими статьями могут быть операции (хостинг, сети), обслуживание/сопровождение, архитектура и системы, мелкие запросы на изменение и конкретные проекты по разработке ПО, ориентированные на потребности рынка/клиентов. Для каждой статьи затрат характерна своя динамика и критерии принятия решений. Часто руководители считают, что они «инвестируют» $100 млн в год в ИТ, тогда как на деле 90 % этих денег идет на сопровождение, операции и обслуживание системной инфраструктуры, а не на создание функциональности следующего поколения и разработку клиентских приложений.

Несколько лет назад я руководил проектом по снижению затрат для панъевропейской компании, предоставляющей коммерческие услуги авиакомпаниям и аэропортам. Компания имела обширную транспортно-складскую инфраструктуру в более чем 20 основных аэропортах Европы. Мы разработали замечательную простую матрицу для анализа накладных расходов, не связанных с рабочей силой.

Рассмотрим, как работает эта матрица, на примере затрат на техобслуживание недвижимости. Здесь мы могли применить практически все вышеперечисленные способы снижения затрат:

• цены поставщиков:контакты на техобслуживание не проходили надлежащую процедуру конкурсного отбора в течение нескольких лет, и мы могли получить более выгодные расценки благодаря консолидации закупок у одного поставщика, по крайней мере в рамках одной страны;

• количество:работы по техобслуживанию зданий проводились слишком часто и с соблюдением слишком высоких стандартов, снижение которых не повлекло бы за собой негативных последствий с точки зрения техники безопасности и охраны труда;

• инсорсинг/аутсорсинг:в некоторых филиалах техобслуживанием зданий по-прежнему занимался штатный персонал, с низким коэффициентом использования – эти работы следовало перевести на аутсорсинг;