Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

• Будьте твердым и реалистичным.

• Не попадайтесь в ловушку обзоров зарплат.

• Не рассчитывайте, что программы переменного вознаграждения помогут снизить затраты.

• Постоянно ищите пути повышения производительности труда:

• сначала на основе существующих технологий – не автоматизируйте плохие процессы;

• затем на основе новых технологий – вплоть до полной автоматизации или ликвидации некоторых процессов.

• Требуйте, чтобы линейные руководители регулярно практиковали «анализ с чистого листа» во вверенных им подразделениях.

• Пусть директор по информационным технологиям и руководитель ИТ-отдела постоянно ищут новые идеи.

• Вырубайте сухостой, организация отблагодарит вас за это.

• Делайте это активно и как можно раньше.

• Проводите обязательное ранжирование персонала раз в два года.

• Придерживайтесь строгого процесса оценки и анализа деятельности.

• Остерегайтесь добровольцев в специальных рабочих группах по сокращению затрат.

• Переведите поставку комплектующих и малоценные функции на субподряд или аутсорсинг.

• Откажитесь от строительства империи в пользу создания минимального, высокоэффективного ядра.

В предыдущей главе мы рассмотрели затраты на рабочую силу, на штатный персонал. Этими затратами трудно управлять из-за присущего им эмоционального аспекта, инертности и склонности людей избегать неприятных решений. Чтобы управлять затратами на персонал, требуется терпение и стойкость.

В этой главе я обращаюсь ко всем остальным видам затрат. Я объединяю их в одну группу и называю затратами на поставщиков. Людям нравится управлять этими затратами и жестко подходить к ним. Что может быть увлекательнее, чем стучать по столу кулаком на встрече с поставщиком, требуя снизить цены и улучшить обслуживание и угрожая перейти к его конкуренту? Это гораздо интереснее, чем увольнять плохих сотрудников?

Вместе с тем это вовсе не значит, что здесь все хорошо. Стучать по столу кулаком – не лучший способ выстраивать взаимовыгодные отношения с поставщиками. Чтобы эффективно управлять затратами на поставщиков, нужен грамотный, структурированный подход.

Существует три главных игрока в управлении затратами на внешних поставщиков. Первый – это закупщик в сфере оптовой и розничной торговли. Работа закупщика может быть очень приятной. Например, в обязанности закупщика модной одежды входит посещение показов мод, изучение глянцевых журналов, посещение производителей одежды в экзотических уголках мира, прогулки по Кингз-роуд, чтобы уловить тенденции нового сезона. В приемной закупщика фасованных товаров в Tesco или Wal-Mart толпятся ведущие торговые агенты и маркетологи из P&G, умоляя о лучших местах на полках и витринах в конце прохода.

Одна моя знакомая француженка работает закупщиком морепродуктов для Brake Brothers, ведущего европейского оптового поставщика продовольственных товаров для кейтеринговых компаний. Ее работа заключается в посещении рыбопромысловиков и заводов по переработке рыбы в Японии и Новой Шотландии, устричных и креветочных ферм в Аркашоне и Северной Испании, рыболовецких траулеров, занимающихся ловом трески в Исландии. Она – эксперт мирового класса в области экологии, биологии и экономики рыболовства.

Ведущие закупщики занимают очень высокое место в управленческой иерархии. Директор по закупкам (или по закупкам и реализации, или по коммерции), как правило, является вторым лицом после генерального директора и заседает в совете директоров. Большинство генеральных директоров оптовых и розничных компаний поднялись по карьерной лестнице как закупщики.

Второй важный игрок – это директор по работе с поставщиками в производственных компаниях. На этой должности нужно быть крепким. Вам приходится иметь дело с автокомплектующими, сталью, непереработанными продуктами питания, нефтью и пластмассами, заниматься армрестлингом с бывалыми торговыми представителями и трейдерами, управлять глобальными цепочками поставок, отслеживать цены спот. Ваша главная обязанность – обеспечивать непрерывное удовлетворение потребностей производства в сырье, материалах, комплектующих и т. д. в соответствии со сложными производственными графиками, чтобы не допустить остановки производственной линии, и при этом добиваться минимальных цен и поддерживать эффективное управление запасами. Директор по производству грозит снять с вас голову, если что-то пойдет не так. Чтобы преодолеть стресс, по вечерам вы работаете в спортзале с «железом», накачивая бицепсы и пресс.