Марк Розин: Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Ближе к концу данной главы я покажу, что многие компании не соответствуют такому идеалу и им могут быть нужны другие люди; однако, говоря об идеале, порожденном стратегической мыслью, мы видим достаточно универсальный набор качеств «идеального сотрудника».

Первый раз мы разрабатывали модель компетенций для менеджеров российского отделения компании Coca-Cola в 1996 г. Параллельно в штаб-квартире Coca-Cola в Атланте была впервые начата разработка общекорпоративной модели компетенций. Инициатором и руководителем этого проекта со стороны компании Coca-Cola в России был Руслан Ильясов. Вскоре он уехал работать в штаб-квартиру компании в Атланту и там представлял наш совместный проект.

Со стороны банка авторами модели выступало правление банка практически в полном составе, а со стороны «ЭКОПСИ» руководителем и идеологом проект был директор по консалтингу Иван Воробьев.

Серьезное научное название этой технологии – «конструктор компетенций». Авторами описанного здесь подхода в компании «ЭКОПСИ» являются Павел Безручко и Василий Подобед.

Этот список, конечно, не является полным, но вполне подходит в качестве иллюстрации.

Автор идеи – Екатерина Лопухина; она разработала очень хороший тренинг, посвященный я -влиянию и ты -влиянию.

По контрасту с этим убеждением интересны выводы в книге Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2009), в которой утверждается, что талант – это не более чем тысячи часов тренировок.

В компании «ЭКОПСИ» многие годы действует внутренняя биллинговая система: консультанты сами оценивают свой ежемесячный вклад в проект в деньгах. Затем эта оценка становится и основой премирования, и основой расчета дохода компании (доход считается не по пришедшим деньгам и даже не по актам, а по биллинговой оценке консультантов – по их мнению о том, на какую сумму они выполнили работы для клиента). Система является уникальной и вызывает много вопросов у людей, которые смотрят на нее со стороны. Как можно опираться на субъективную оценку консультантом своего финансового вклада? Понятно, как оценить количество отработанных на проекте дней, но вот деньги-то (на самом деле долю денег от договора) как оценить? Внедрение такой системы занимает годы. В «ЭКОПСИ» эта система работает не первое десятилетие, за эти годы сменились поколения консультантов, а система жива. Иногда наши особо инновационные руководители покушаются на нее – говорят: «А давайте уйдем от субъективного взгляда и будем оценивать не стоимость сделанной работы, а, например, количество дней или количество уже пришедших денег». Я же встаю на защиту системы, поскольку она является стабильной и прогнозируемой: консультанты обучены расписывать биллинг, сложились традиции его расписывания, существуют гласные и негласные правила, на основании которых происходит оценка работы, есть многолетняя статистика, и потому биллинговый результат является говорящим. А значит, к нему можно привязывать премию, решения о расширении штата, об увольнении и т. п. Если мы уйдем от данной системы, то потеряем наработанное годами ноу-хау.

Речь идет только о гарантированной базовой зарплате, премия консультанта вычисляется в нашей компании по формуле на основе биллинга.

Понятие «установленная мощность» введено в главе 4 – это максимально возможная выработка консультанта в идеальных условиях при 100 %-ной загрузке.

В кризис мы заморозили зарплаты.

Внешний локус контроля – это склонность человека объяснять происходящее внешними факторами; напротив, внутренний локус контроля – склонность видеть в событиях результат собственных действий. В ситуации провала при поступлении в институт человек с внешним локусом контроля скажет: «Ну понятно, туда поступить можно только по блату!..» В то же время человек с внутренним локусом контроля решит, что он плохо подготовился. Более того, если наличие блата действительно является при поступлении определяющим фактором, человек с внутренним локусом контроля, признавая это, скажет: «Я плохо искал канал блата». Иными словами, он сохранит внутренний локус контроля, принимая ответственность на себя. Многочисленные исследования показывают, что люди с внутренним локусом контроля добиваются в жизни существенно большего, чем люди с внешним локусом контроля.