Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

К 1984 г., когда продажи памяти составляли лишь небольшой процент от общего объема продаж Intel, а саму компанию сотрясал финансовый кризис, высшее руководство признало наконец, что компания Intel стала производителем микропроцессоров. Финансирование исследований и разработок оперативной памяти было прекращено, а Гордон Мур и Эндрю Гроув возглавили новую компанию [155]. Но ведь именно процесс распределения ресурсов превратил Intel из производителя памяти в производителя микропроцессоров. Этот замечательный сдвиг в стратегии компании произошел отнюдь не в результате намеренных действий высшего руководства. Нет, стратегия менялась день за днем в процессе распределения ресурсов, когда менеджеры среднего звена думали, куда направить средства [156].

Когда же всем стали ясны возможности нового бизнеса, наступило время решительно управлять стратегией компании. И руководство Intel мастерски справилось с этой задачей. Контролируя процесс распределения ресурсов, руководство жестко и порой безжалостно пресекало все идущие снизу инициативы, если они не имели прямого отношения к производству микропроцессоров. Обе стратегии в одинаковой степени повлияли на успех компании. Жизнеспособное стратегическое направление должно было сначала сложиться за счет инициативы снизу, так как никто не мог ясно предсказать будущее микропроцессоров и их значение для производства персональных компьютеров. Но когда стало очевидным, какая стратегия ведет к победе, руководство стало контролировать процесс распределения ресурсов и спускать стратегические указания сверху.

История компании Intel прекрасно иллюстрирует тот факт, что стратегия – это не простая последовательность двух этапов: разработки и реализации, а динамика. Но большинство компаний хотят с самого начала решительно определить направление своего курса, им надо начать двигаться в каком-то направлении. Мы надеемся, что теории, излагаемые в нашей книге, помогут тем, кто создает новый бизнес, неуклонно продвигаться к выработке жизнеспособной стратегии и чаще, чем прежде, попадать в цель. Но даже знакомые с теорией обнаружат, что на пути к стратегии они узнают много нового.

Исследования показывают, что из всех успешно работающих предприятий 90 % создавались так: сначала основатели избирали некую стратегию, а затем оказывалось, что для достижения успеха стратегию необходимо изменить [157]. Основателю нового бизнеса редко удается с самого начала угадать, какая стратегия будет единственно верной. Успешные предприятия могут себе позволить вкладывать деньги в новую стратегию после того, как выяснится, что первоначальная стратегия была ошибочной. Те же, кому повезло меньше, вложат все свои ресурсы в неудачную стратегию раньше, чем убедятся в ее нежизнеспособности. В первые годы существования молодого предприятия руководство должно отслеживать неконтролируемые процессы формирования стратегий, ведь рядовые сотрудники постепенно начинают понимать, какие принципы и методы работают, а какие – нет. Затем руководитель может использовать полученные знания для контролируемой разработки стратегии, которую впоследствии и доведут до сведения сотрудников в виде руководящих указаний. Минцберг и Уотерс дают такой совет: «Открытость неконтролируемым процессам формирования стратегии позволяет руководству действовать еще до того, как все станет ясно и понятно, и тем самым подстраиваться под реальное положение дел, а не тратить силы на застывшие фантомы… Неконтролируемый процесс формирования стратегии подразумевает, что вы начинаете разбираться в том, что эффективно, а что нет, и хотя ваши действия не носят систематического характера, помните, что вы при этом ищите жизнеспособную последовательную систему» [158].

Мудрые руководители в конце концов обнаружат жизнеспособные схемы, которые лягут в основу будущей стратегии успеха. Начиная с этого момента, руководитель должен решительнее управлять процессом выработки стратегии, определяя критерии распределения ресурсов. Больше незачем двигаться на ощупь по лабиринтам рынка – теперь надо смело воплощать в жизнь ту стратегию, которая оказалась эффективной. Intel и Wal-Mart, как и многие другие компании, добились успеха потому, что руководство сумело разглядеть, как благодаря неконтролируемым процессам зарождается жизнеспособная стратегия, значительно отличавшаяся от той, которую предполагали основатели. Когда же концепция стала ясна, руководство начало твердо воплощать ее в жизнь.